Real estate

Nov 30, 2025

Solutions EAM

  • Douania Azouini
  • Co-fondatrice
  • Equitera

« Pour les gérants, l’immobilier doit être un actif stratégique au même titre que les autres classes. »

Longtemps relégués au rang de « sleeping beauties », les actifs immobiliers réclament désormais une gestion active et stratégique. Dans une logique de diversification de leurs activités, les gérants ont tout intérêt aujourd’hui à comprendre, arbitrer et créer de la valeur sur ces portefeuilles, comme ils le font sur les actifs financiers – avec, à la clé, de nouvelles opportunités de rémunération. Dounia Azouini s’en explique.

Par Jérôme Sicard

Pourquoi est-il important pour un gérant indépendant d’intégrer les actifs immobiliers dans une gestion globale du patrimoine de ses clients ?
L’immobilier représente environ 50 % à 60% du patrimoine des particuliers, que ce soit en Suisse ou au niveau mondial. Ignorer cet actif revient à avoir une vision partielle du patrimoine d’un client. À l’image d’un portefeuille financier, un portefeuille immobilier doit être compris, évalué et optimisé en fonction de l’environnement macroéconomique. L’immobilier contribue à la diversification du risque, à la stabilité de la fortune, à la génération de revenus et permet l’utilisation de leviers via le crédit. Pour les gérants, l’immobilier doit être un actif stratégique au même titre que les autres classes.

Pourquoi les gérants de fortune se montrent-ils réticents à entrer en matière sur ce sujet ?
J’y vois trois raisons principales. La première tient au fait qu’ils sortent de leur zone de confort. Les gérants sont formés aux marchés financiers et ils maîtrisent ces environnements. Mais l’immobilier demande des compétences pluridisciplinaires, techniques, juridiques et financières, ainsi que des relais locaux pour chaque actif. La deuxième raison concerne la rémunération : elle ne suit pas les modèles auxquels les gérants sont habitués. Enfin, la culture immobilière suisse reste conservatrice. L’approche est passive : on acquiert un bien et on le conserve vingt ou trente ans. À l’inverse, dans plusieurs pays européens comme l’Espagne, l’Italie, l’Allemagne, la France ou l’Angleterre, les investisseurs adoptent une approche beaucoup plus active, avec une étude approfondie des portefeuilles et de nombreux schémas d’optimisation.

Sur quelles missions concrètes peut s’engager un gérant lorsqu’il s’intéresse à l’immobilier de ses clients ?
La première étape consiste à comprendre le profil de l’investisseur. Certains clients achètent pour conserver et transmettre à leurs enfants, d’autres cherchent à créer de la valeur et du revenu. Le gérant doit ensuite analyser le patrimoine immobilier existant. Il n’est pas rare que des biens produisent un rendement inférieur à celui d’obligations sur le marché financier. Dans ce cas, la recommandation peut être de vendre un actif et de réallouer le capital. Le rôle du gérant est d’arbitrer : déterminer ce qui mérite d’être conservé dans l’immobilier et ce qui doit être réalloué ailleurs.

Quels sont les premiers éléments à analyser pour comprendre la place réelle de l’immobilier dans le patrimoine d’un client ?
Dans l’idéal, il faut pouvoir réaliser un audit complet. Il s’agit de cartographier les actifs, en Suisse ou à l’étranger, et de mesurer les ordres de grandeur. S’agit-il de 20 millions, de 200 millions ou davantage ? Il faut également analyser les rendements et la stratégie prévue sur cinq à dix ans. L’objectif est de comprendre la structure du portefeuille et la direction dans laquelle il doit évoluer.

Quelle place occupe le crédit dans ces dispositifs ?
Le crédit est un outil stratégique. Même les clients très fortunés qui achètent des biens à cinquante millions utilisent l’effet de levier. Il n’y a aucun intérêt à payer intégralement en liquidités, surtout dans le contexte actuel des taux suisses. La dette permet une optimisation fiscale, une gestion plus fine de la liquidité et la possibilité d’investir dans d’autres opportunités. La Suisse offre un accès au crédit exceptionnel par rapport à d’autres pays.

Comment optimiser les rendements et la génération de revenus sur les actifs immobiliers ?
Cela nécessite un business plan à cinq ou dix ans pour déterminer la trajectoire de chaque actif. Toutes les lignes peuvent être optimisées : les revenus locatifs, les charges, la fiscalité ou les impôts fonciers. Mais l’essentiel réside dans la création de valeur. Il peut s’agir de revoir les loyers, d’étendre une surface, de surélever un bâtiment ou d’exploiter un sous-sol inutilisé. Il faut combiner créativité financière et créativité technique pour augmenter le rendement.

Quelles opportunités immobilières doivent intéresser les gérants de fortune en Suisse ou à l’international ?
La réponse dépend du profil d’investisseur et ne peut pas être généralisée. En revanche, les gérants peuvent s’appuyer sur des spécialistes lorsqu’ils rencontrent une problématique concrète. C’est le cas par exemple d’une vente sans réseau adéquat, d’une acquisition difficile d’accès ou d’un portefeuille existant à optimiser. Notre rôle chez Equitera consiste par exemple à réaliser un audit, identifier les leviers de valeur — surélévation, extension, renégociation de loyers, travaux indispensables — et offrir une vision financière claire des actifs pour les années à venir.

Dounia Azouini

Equitera

Architecte de formation et diplômée de l’ESSEC, Dounia Azouini a développé son expertise au croisement de l’architecture, de l’investissement et de l’asset management. Elle a débuté sa carrière au sein de grands investisseurs institutionnels tels qu’Allianz Real Estate, Dea Capital et J. Safra Sarasin REM, où elle a géré et valorisé des portefeuilles dépassant le milliard de francs. Forte de cette expérience internationale, elle a co-fondé Equitera Swiss Capital, où elle est en charge de la stratégie d’investissement et de la gestion d’un portefeuille, avec un focus sur la création de valeur et le repositionnement d’actifs complexes.

 

 

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Crédit

Nov 30, 2025

L’Intégrale

    • Guillermo Felices
    • Global investment strategist, fixed income
    • PGIM

« La compression des spreads s’explique par les solides fondamentaux des entreprises. »

Après quinze ans de taux au plus bas, le crédit redevient un vrai terrain de jeu. Mais où prendre le risque aujourd’hui : sur la signature des États ou sur celle des entreprises ? Entre remontée des rendements, spreads serrés, regain de volatilité et retour du “flight to quality”, l’arbitrage entre dettes souveraines et corporate n’a jamais été aussi stratégique. Premier volet d’une série de quatre entretiens consacrés au crédit : le nouveau face-à-face entre obligations d’État et obligations d’entreprise.

Par Jérôme Sicard

Comment le retour de rendements plus élevés a-t-il modifié l’attrait relatif entre dettes souveraines et obligations d’entreprise ?

Le retour de rendements plus élevés a recalibré l’ensemble du marché obligataire. Si les obligations souveraines ont été longtemps délaissées en raison de leur faible rendement, elles offrent désormais un revenu compétitif et des perspectives intéressantes en termes de performance. Cela tient au fait que les rendements représentent justement aujourd’hui une part importante de la performance totale. Les obligations d’entreprise — en particulier dans le segment investment grade — restent attrayantes, car elles offrent un surcroît de spread par rapport aux obligations souveraines. Elles s’appuient par ailleurs sur des fondamentaux solides.
Les dettes souveraines sont généralement plus sûres, notamment lors de chocs qui augmentent la probabilité de baisses de taux par les banques centrales et provoquent une hausse de l’aversion au risque. Il s’en suit une demande accrue pour les actifs refuges. Quant à la dette d’entreprise, est plus risquée car, lors de ces chocs négatifs, les spreads ont tendance à s’élargir.

Quels facteurs déterminent actuellement la compression ou l’élargissement des spreads de crédit dans les marchés investment grade ?

La compression des spreads s’explique par les solides fondamentaux des entreprises — comme par exemple la résilience des bénéfices —, la perspective de baisses de taux par les banques centrales et les flux entrants vers la dette corporate. À l’inverse, l’élargissement intervient généralement lorsque des chocs négatifs se matérialisent. Ils peuvent être d’ordre géopolitique, liés à l’incertitude économique ou à une détérioration des fondamentaux chez les émetteurs.
Les facteurs techniques jouent également un rôle. C’est le cas notamment des déséquilibres entre offre et demande ou des conditions de liquidité. Bien que les spreads restent serrés, la dispersion selon les secteurs et les émetteurs souligne l’importance d’une sélection active et d’une différenciation du risque.

Quand les obligations souveraines redeviennent-elles attractives dans un contexte de “flight-to-quality” ?

Elles redeviennent attractives durant les périodes de stress de marché associées à des perspectives de croissance plus faibles et à une inflation en recul. Dans ce cas, la possibilité de baisses de taux renforce l’intérêt pour les obligations souveraines à plus longue durée, en particulier pour les investisseurs à la recherche de protection en cas de baisse. Leur attrait est d’autant plus marqué lorsque les rendements sont élevés, puisqu’elles offrent alors préservation du capital et revenu.
Dans les environnements volatils, surtout lorsque les actifs risqués trébuchent, la liquidité et la qualité de crédit de la dette souveraine deviennent essentielles. Il est cependant important de noter que les obligations peuvent également subir des ventes massives lors de périodes de stress, notamment lorsque l’inflation est appelée à progresser. Dans ces cas, elles ne procurent pas la même protection et ne constituent pas nécessairement le meilleur actif “flight-to-quality”.

Comment positionnez-vous les portefeuilles le long de la courbe de taux dans l’environnement actuel ?

Nous avons récemment adopté une position légèrement longue en duration. Cela reflète l’idée que les banques centrales disposent d’une marge pour abaisser leurs taux, en particulier la Fed. Nous accordons également une grande attention à la partie de la courbe que nous surpondérons ou sous-pondérons.
Investir sur le court terme implique une vue sur la politique monétaire des banques centrales par rapport à ce que les marchés anticipent déjà. Le segment long de la courbe requiert une évaluation des risques liés à la prime de terme, c’est-à-dire la compensation requise pour assumer le risque de duration. La forme de la courbe est également un facteur clé, en fonction des gains ou des pertes de roll-down selon les segments.
Dans ce contexte, étendre sélectivement la duration peut être avantageux si des baisses de taux se matérialisent et si les rendements sont attractifs, mais la prudence reste de mise compte tenu des risques persistants liés à l’inflation et à la géopolitique. Une flexibilité tactique — ajuster la duration au gré des signaux macroéconomiques et de la pente de la courbe — permet d’optimiser le potentiel de rendement total sans s’enfermer dans un scénario de taux unique.

Où voyez-vous aujourd’hui le meilleur équilibre rendement-risque entre dettes souveraines et dettes d’entreprise ?

Les obligations d’entreprise des marchés émergents, ainsi que certains émetteurs high yield, offrent actuellement un équilibre attractif entre rendement et risque. Malgré des spreads plus serrés, ces segments bénéficient d’une amélioration des fondamentaux, d’une diversification à l’échelle mondiale et d’une certaine discipline dans l’émission.
La dette souveraine dans les régions à rendements plus élevés constitue également une opportunité, en particulier lorsque la politique monétaire se stabilise. Cependant, une analyse approfondie du crédit et une évaluation des risques propres à chaque pays restent essentielles.
Dans l’univers investment grade, les secteurs dotés de flux de trésorerie solides et d’un faible levier demeurent attrayants, surtout s’ils sont soutenus par une analyse fine des risques idiosyncratiques.

Comment le marché primaire s’est-il comporté récemment, et qu’indique-t-il sur le sentiment des investisseurs ?

Le marché primaire a fait preuve de résilience, avec une émission régulière et une demande soutenue dans les segments investment grade comme high yield. L’appétit des investisseurs reste robuste, traduisant une confiance dans les fondamentaux du crédit et une vision constructive des taux.
Les nouvelles émissions sont bien accueillies et souvent sursouscrites, signe d’une volonté de déployer du capital malgré les incertitudes macroéconomiques. Il est possible d’en déduire que les investisseurs se positionnent pour un environnement de taux stable et sont à l’aise avec les valorisations actuelles. La sélectivité demeure toutefois essentielle, car la dispersion entre émetteurs continue de s’accentuer.

A quelle résilience vous attendez-vous de la part des émetteurs high yield face à la hausse des coûts de refinancement ?

Les émetteurs high yield ont montré une résilience notable, soutenue par des bénéfices solides, des opérations de refinancement proactives et des structures de capital disciplinées. Nous anticipons la poursuite de cette tendance, bien que la hausse des coûts d’intérêt puisse mettre sous pression les crédits plus fragiles.
Même si les fondamentaux restent solides dans l’ensemble, l’environnement se polarise. Les émetteurs dotés de flux de trésorerie robustes et d’un accès à la liquidité sont bien positionnés, tandis que ceux avec des maturités à court terme et une flexibilité réduite peuvent faire être confrontés à des difficultés. La sélection de crédit et la rotation sectorielle sont essentielles pour naviguer efficacement dans ce contexte.

Guillermo Felices

PGIM

Guillermo Felices occupe les fonctions de Global Investment Strategist chez PGIM Fixed Income. Avant de rejoindre le groupe en 2021, Guillermo Felices était responsable de la stratégie d’investissement et membre du Multi-Asset Investment Committee chez BNP Paribas Asset Management. Plus tôt dans sa carrière, il a dirigé la recherche en allocation d’actifs pour l’Europe pour l’Europe chez Barclays, qu’il avait rejoint en 2011. Il a également travaillé pour Citi, et à la Bank of England. Guillermo est titulaire d’un doctorat et d’un MA en économie de l’Université de New York, ainsi que d’une licence en économie de l’Universidad del Pacífico à Lima, au Pérou.

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    Nov 26, 2025

    PubliSphere

      • Matt Lodge
      • Investment strategist
      • Global X ETFs 

    Cuivre : de métal cyclique à matière première stratégique

    Le rôle du cuivre évolue : d’un métal cyclique dépendant de la conjoncture, il devient un facteur stratégique clé à mesure que l’IA et l’électrification s’accélèrent.

    Longtemps tributaire de la construction, de l’automobile et des infrastructures chinoises – secteurs fortement sensibles au PIB – le cuivre s’impose désormais au cœur des mégatendances mondiales : intelligence artificielle, centres de données, réseaux électriques, réarmement, véhicules électriques, électrification industrielle. Ces moteurs de croissance reposent sur des programmes planifiés sur plusieurs années, moins exposés aux fluctuations économiques de court terme.

    Du côté de l’offre, la situation immédiate paraît équilibrée, avec un excédent de raffinage prévu en 2025. Mais cette apparente détente masque des tensions profondes : les projets miniers annoncés ne couvrent qu’environ 70 % des besoins primaires d’ici 2035. À moins d’un essor marqué du recyclage, de nouvelles mines ou de l’optimisation des sites existants, une pénurie persistante pourrait s’installer. Parallèlement, les grands groupes diversifiés renforcent leur exposition au cuivre via des fusions-acquisitions, signe que la sécurisation d’un approvisionnement de qualité devient critique.

    Alors que la demande physique s’intensifie, le cuivre apparaît non seulement comme un métal porteur de l’ère numérique, mais aussi comme une contrainte potentielle, susceptible d’influencer le rythme d’adoption de l’IA et de l’électrification.

    Centres de données : une dépendance structurelle

    Les « hyperscale » concentrent les usages : barres omnibus, transformateurs, mise à la terre, câblage haut débit, gestion thermique. L’AIE prévoit un doublement de la consommation électrique des data centers d’ici 2030, en grande partie à cause de l’IA, stimulant des contrats d’électricité pluriannuels riches en cuivre. Les capacités s’agrandissent, les délais d’approvisionnement s’allongent, réduisant la cyclicité et ancrant une demande durable.

    Réarmement : une montée en puissance programmée

    Le cuivre est omniprésent : câbles d’alimentation, alliages Cu-Ni pour systèmes navals, composants électroniques résistants. Avec un objectif OTAN de 5 % du PIB consacré à la sécurité d’ici 2035 et une relance des chaînes de production en Europe et aux États-Unis, les cycles d’achat deviennent pluriannuels, assurant une demande soutenue et prévisible.

    Réseaux électriques : le cœur de l’électrification

    Lignes aériennes et souterraines, transformateurs, sous-stations, connecteurs : chaque modernisation exige du cuivre. Après des décennies de sous-investissement, les dépenses mondiales progressent fortement. Les prix des câbles et transformateurs ont grimpé, les délais de livraison s’étendent sur plusieurs années, stabilisant mécaniquement les carnets de commandes.

    Véhicules électriques : une intensité matière croissante

    Un véhicule électrique nécessite trois à quatre fois plus de cuivre qu’un moteur thermique. La recharge rapide en courant continu – indispensable aux usages modernes – est elle aussi très consommatrice. Aux États-Unis, l’évolution des normes NEVI sécurise les investissements, garantissant un flux continu d’achats de câbles, systèmes de conversion et équipements de réseau.

    Bâtiments et industrie : électrification et efficacité

    Le recâblage, les tableaux de distribution, les pompes à chaleur, les moteurs industriels haut rendement et l’automatisation reposent sur des volumes importants de cuivre. L’efficacité énergétique devient une obligation économique autant qu’environnementale : une fois financés, les projets se réalisent, atténuant la cyclicité.

    Conséquences pour les compagnies minières

    La demande devient moins cyclique et plus prévisible, portée par les services publics, la tech, la défense et les infrastructures. L’allongement des délais d’exploitation (environ 18 ans en moyenne) favorise les acteurs établis et l’expansion de sites existants. La discipline capitalistique domine : mieux vaut sécuriser des actifs de qualité que viser le volume.
    Dans ce contexte, les investisseurs peuvent s’exposer à la thématique via un ETF spécialisé tel que Global X Copper Miners UCITS ETF, regroupant les principaux acteurs mondiaux du cuivre.

    Prospectus et documents KID disponibles sur www.globalxetfs.eu

     

     

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      Skippers

      Nov 25, 2025

      Leaders

      • Interview Philipp Leibundgutt & Patric Käser
      • Président & Directeur général
      • Briese Schiffahrt Suisse

       «Contre toute attente, la crise du covid a remis le transport maritime sur la bonne route.»

      Longtemps fragilisé par la surcapacité et la pression sur les taux de fret, le transport maritime s’est réinventé ces dernières années. Briese Schiffahrt, qui transporte une éolienne sur deux dans le monde, illustre cette mutation : renouvellement de flotte, efficacité énergétique et montée en puissance du project cargo. Patric Käser et Philipp Leibundgut en livrent ici leur analyse.

      Par Jérôme Sicard

      Comment le transport maritime a-t-il évolué au cours de la dernière décennie, de part et d’autre du COVID?

      Au début des années 2010, le secteur a connu une vague massive de constructions de navires, bien au-delà des besoins réels. Il en a résulté une surcapacité chronique et des tarifs de transport durablement dépri­més. Le ralentissement du commerce mondial n’a fait qu’aggraver cette pression, entraînant une série de faillites, de rachats et de consolidations.

      Et puis le Covid est arrivé. Contre toute attente, la crise a redonné de l’air à l’industrie. L’encombrement des ports et la désorgani­sation des chaînes logistiques ont fait explo­ser les taux de fret, provoquant ainsi une forme de rééquilibrage brutal mais salutaire.

      Depuis, le paysage s’est transformé. Le secteur s’est consolidé, les acteurs restants sont financièrement solides et se mettent à réinvestir. Pour eux, l’enjeu désormais est de renouveler les flottes, améliorer l’effica­cité opérationnelle, et réduire les consom­mations de carburant.

      Quelles grandes tendances façonnent actuellement le secteur?

      Pendant plusieurs années, la priorité a été relativement claire. Il fallait investir « vert », à tout prix. Une injonction compliquée à suivre pour le transport maritime, où le fioul lourd reste, pour l’instant, incontourna­ble. Les batteries? Dans l’immédiat, elles produisent trop peu d’énergie par volume. Il en va de même pour l’hydrogène. Il s’en est suivi une course aux solutions alternati­ves — parfois innovantes, souvent gadgets — comme les voiles rigides ou les scrub­bers, qui n’ont pas tenu leurs promesses.

      Aujourd’hui, nous revenons à l’essentiel. La tendance est à l’efficacité. Briese Schiffhart conçoit et commande des navires nouvelle génération, plus sobres, mieux conçus, sans technologies superficielles. Ils consomment jusqu’à 35 % de carburant en moins et embarquent 20 % de cargaison en plus. C’est simple, concret, mesurable.

      Dans cette industrie, quel positionnement revendiquez-vous?

      Dans de nombreux secteurs du shipping, l’armateur n’est guère plus aujourd’hui qu’un chauffeur Uber de luxe. Les grands groupes qui contrôlent les flux – Glencore, Cargill, Maersk -cherchent toujours l’opé­rateur le plus vulnérable, celui qui accep­tera le tarif le plus bas. Difficile, dans ce contexte, de générer de la valeur.

      Briese Schiffhart suit une autre approche. Notre activité est centrée sur le project cargo et le transport de pièces lourdes – autrement dit, sur des cargaisons indus­trielles spécialisées. L’environnement est tout autre. Nous travaillons en relation étroite avec des groupes comme GE, Ves­tas ou Shell, avec qui nous entretenons des relations de long terme. Ces clients réser­vent leurs capacités de transport bien en amont, et concentrent leurs flux sur un nombre restreint de transporteurs agréés. Nous profitons ainsi d’une visibilité renfor­cée, d’une planification fiable, et de taux de fret beaucoup moins volatils.

      Vous-mêmes, comment avez-vous abordé le renouvellement de votre flotte?

      Briese Schiffahrt occupe une place de leader sur ce secteur du project cargo et du transport de pièces lourdes. Nous avons donc pu entamer notre cycle de renouvel­lement dans de bonnes conditions finan­cières. Cela nous a permis d’agir tôt, en passant commande auprès des chantiers navals à des conditions particulièrement attractives — un avantage dont nos inves­tisseurs, qui participent au financement des navires, ont beaucoup profité.

      Aujourd’hui, nous avons réalisé environ la moitié de notre programme. Le reste suivra dans un second temps, lorsque le marché offrira à nouveau de bonnes opportunités. Et il se pourrait bien que la guerre com­merciale relancée par Donald Trump joue, cette fois, en notre faveur.

      Comment avez-vous défini votre modèle d’investissement pour accompagner ce renouvellement permanent?

      Le renouvellement en continu nous a poussés à adapter notre approche vis-à-vis des investisseurs. Lancer un fonds et l’investir rapidement n’aurait pas de sens. C’est pourquoi nous avons mis en place un modèle souple : les investisseurs par­ticipent navire par navire, selon les opportunités.

      Ce qui fait notre singularité, c’est que la famille Briese investit un dollar pour cha­que dollar apporté par un investisseur externe. Ce mécanisme aligne parfaite­ment les intérêts et élimine les conflits potentiels.

      À quoi ressemblent les navires de dernière génération?

      Les évolutions sont progressives, car un navire reste en service environ 25 ans. L’un des changements les plus visibles concerne la position de la passerelle, désormais placée à l’avant. Nous pouvons ainsi charger des volumes bien plus impor­tants sur le pont principal, sans gêner la visibilité depuis le poste de pilotage. Pour nous, il s’agit d’une avancée stratégique dans la mesure où près de la moitié des éoliennes installées dans le monde transi­tent sur nos navires. Avec ce nouveau design, un navire de même taille peut embarquer environ 30 % de pales supplé­mentaires. Côté propulsion, les moteurs sont désormais entièrement gérés électro­niquement – non plus par contrôle mécani­que – ce qui améliore considérablement le rendement énergétique.

      Comment se fait-il qu’une éolienne sur deux dans le monde soit transportée par Briese?

      Avec 130 navires en propre, auxquels s’ajoutent régulièrement une quarantaine d’unités affrétées, nous opérons la plus grande flotte de notre secteur à l’échelle mondiale. Ce volume nous permet de géné­rer d’importantes économies d’échelle, à tous les niveaux, depuis la manutention jusqu’au pilotage des coûts.

      Dans un marché de l’éolien marqué par une concurrence féroce, notre capacité à offrir un service fiable, à un prix compétitif, fait for­cément la différence. Ce positionnement — difficile à répliquer — constitue pour Briese Schiffahrt ce que Warren Buffett appelle un moat, une sorte de douve, de fossé défensif, qui nous protège durablement.

      En quoi votre métier a-t-il le plus changé ces dernières années?

      Avec le temps, les marins européens ont progressivement laissé la place à des officiers russes et ukrainiens sur la pas­serelle, et à des équipages philippins sur le pont. C’est un métier toujours aussi exigeant, avec de longues heures de tra­vail. Là-dessus, les choses n’ont pas vrai­ment changé.

      Ce qui me frappe, en revanche, c’est le professionnalisme exceptionnel de nos marins russes et ukrainiens. Malgré la guerre, ils continuent de travailler côte à côte, sur le même navire, sans qu’aucune tension ne soit perceptible. C’est une sacrée leçon.

      Quels rôles sont appelés à jouer le digital et l’IA dans un secteur vieux de plusieurs millénaires?

      Il va de soi que l’intelligence artificielle est également un sujet au sein du groupe. Elle a déjà un impact tangible, qui va encore s’amplifier. Sur le plan technique, de plus en plus d’équipements sont supervisés ou contrôlés à distance. Cela nous permet de détecter les défaillances avant qu’elles ne surviennent, et d’amé­liorer la disponibilité opérationnelle de nos navires.

      Côté navigation, les outils numériques ont aussi changé la donne. Les prévisions météo et l’analyse des courants sont nette­ment plus fines, ce qui nous aide à optimi­ser les routes et à réduire sensiblement la consommation de carburant.

      A quels types de clients ou de projets donnez-vous la priorité?

      Nous mettons en oeuvre des solutions pour acheminer tout type de cargaisons de projet ou de pièces lourdes, depuis et vers pratiquement tous les ports du monde. En raison des exigences particulières liées à ces marchandises, nous sommes forte­ment engagés dans le secteur de l’énergie – aussi bien dans l’industrie pétrolière et gazière traditionnelle que dans les éner­gies renouvelables, comme l’infrastructure éolienne et hydrogène. Parmi nos clients réguliers figurent notamment GE, Vestas, ABB et Siemens.

      Nous assurons également des transports d’envergure pour l’industrie minière, qu’il s’agisse d’appareils de forage, de tombe­reaux géants ou d’autres infrastructures pour des entreprises telles que BHP, Rio Tinto ou Glencore. Nous convoyons aussi des trains entiers – par exemple pour Schindler –, des denrées alimentaires pour le Programme alimentaire mondial des Nations Unies, ainsi que des yachts, dépla­cés notamment de la Méditerranée vers les Caraïbes. À titre d’anecdote, l’un de nos navires, le BBC Pearl, a transporté le célè­bre galion Black Pearl, de la saga Pirates des Caraïbes, jusqu’au plateau de tour­nage dans les Caraïbes.

      Patric Käser

      Briese Schiffahrt (Schweiz)

      Patric Käser, économiste d’entreprise de formation, est le directeur et cofondateur de Briese Schiffahrt (Schweiz). Il conseille et accompagne les investisseurs professionnels dans leurs participations à des navires de fret de haute mer. Il a travaillé auparavant pendant plus de vingt ans dans la banque d’investissement d’UBS en Suisse et à l’étranger. C’est là qu’il a commencé à se passionner pour le secteur du transport et de l’expédition. Patric Käser est depuis longtemps membre de la commission économique de Spedlogswiss – Association suisse des transitaires et des entreprises de logistique.

      Philipp Leibundgut

      Briese Schiffahrt (Schweiz)

      Philipp Leibundgut est président du conseil d’administration de Briese Schiffahrt (Schweiz). Il a commencé sa carrière chez Hansa à Baar. Il a rejoint ensuite la direction de Valartis Bank pour y piloter les activités de corporate finance, finance structurée et gestion de fonds. Il a cofondé également Eastern Property Holdings, une société immobilière cotée à la SIX, qu’il a suivie en tant qu’administrateur pendant plusieurs années. En 2016, il participe au démantèlement de Massoel Shipping à Genève et s’ouvre au secteur du transport maritime polyvalent. Il initie alors un partenariat avec Briese Schiffahrt, leader mondial du segment, afin de structurer une offre de co-investissement pour le marché suisse.

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        Interview Chairman

        Nov 21, 2025

        Interview Chairman

        • Interview Laurent Pellet
        • Limited partner, Global Head EAM
        • Banque Lombard Odier

        « Les GFI doivent proposer une offre plus sophistiquée, mieux alignée sur les nouvelles sensibilités des clients. »

        Entre pression réglementaire, montée des coûts et émergence d’une nouvelle génération d’investisseurs, le modèle indépendant se transforme vite en ce moment. Au cœur de cette transition, de nombreuses structures atteignent désormais la taille de petites banques et fixent pour le secteur de nouveaux standards. Laurent Pellet décrypte sans détour les dynamiques qui redéfinissent aujourd’hui les contours de la profession.

        Par Jérôme Sicard

        En termes d’encours, combien pèsent aujourd’hui les quelque 1’600 gestionnaires de fortune agréés par la FINMA ?

        Malheureusement, nous manquons encore d’informations sur ce point. Tout porte à croire que les volumes gérés par les GFI en Suisse se situent dans la même fourchette que les estimations historiques. Nous parlons donc d’un total compris entre 400 et 500 milliards de francs. En 2017, Credit Suisse et l’Université de Saint-Gall avait réalisé une étude mentionnant un montant d’environ 400 milliards.

        Lors du devoir d’annonce à la FINMA en juin 2020, 1’934 sociétés s’étaient enregistrées. En 2025, elles ne sont qu’environ 1’500 à avoir obtenu une licence, soit une baisse de l’ordre de 20 %. Cette diminution reflète avant tout un mouvement de consolidation. De nombreux acteurs ont choisi de se regrouper, entraînant par là même une concentration des encours plutôt qu’une véritable érosion du marché. Les actifs sous gestion, eux, sont donc restés globalement stables.

        Comment anticipez-vous l’évolution de ces volumes sous gestion dans les prochaines années ?

        Je pense que le nombre de sociétés de gestion indépendantes se réduira encore. Les coûts liés à la réglementation, aux exigences de gouvernance ou encore aux investissements technologiques restent élevés. Ils pèsent d’autant plus sur les petites structures. Beaucoup choisiront de rejoindre un acteur plus grand pour mutualiser les charges, accéder à de nouvelles compétences et élargir leur offre de services. D’autres mettront simplement un terme à leur activité, faute de succession ou par choix personnel.

        Cela dit, cette contraction n’aura pas pour résultat un recul du marché. Après une phase de stabilisation liée à la mise en conformité avec les nouveaux textes de loi, les encours sous gestion devraient au contraire repartir à la hausse. La consolidation du secteur devrait renforcer les plateformes existantes et favoriser une croissance plus soutenue à moyen terme.

        De plus en plus de sociétés de gestion atteignent des tailles comparables à de petites banques, avec des encours dépassant les 5, voire même les 10 milliards. Quel regard portez-vous sur cette tendance ?

        Historiquement, le modèle des gérants de fortune indépendants reposait sur la proximité avec les clients, des structures légères et la délégation des fonctions bancaires aux dépositaires. L’entrée en vigueur des nouvelles lois en 2020 a profondément changé la donne : les coûts fixes, qu’ils soient réglementaires ou technologiques, ont nettement augmenté. Dans ce contexte, les acteurs les plus importants bénéficient désormais d’économies d’échelle et se retrouvent en mesure de renforcer leur position.

        Cette croissance s’explique aussi par le mouvement de consolidation à l’œuvre dans le secteur. Les gérants en quête d’une solution durable se rapprochent d’acteurs plus solides, capables d’offrir une organisation professionnelle, une gouvernance éprouvée, des fonctions de risk management et de compliance – intégrées ou externalisées – ainsi qu’une infrastructure technologique de pointe. Au fil de ces regroupements, la masse sous gestion de ces grands acteurs continue naturellement à progresser.

        La taille prise par ces structures laisse-t-elle envisager à terme un durcissement réglementaire ?

        La FINMA a toujours défendu le principe de proportionnalité. Certaines sociétés de gestion atteignent aujourd’hui des tailles comparables à celles de petites banques, mais elles n’en possèdent pas la licence et n’en remplissent pas davantage les fonctions de dépositaire. L’autorité de surveillance applique donc un cadre adapté, allégé par rapport à celui des établissements bancaires. L’objectif reste de préserver un niveau de sécurité et de gouvernance adéquat, sans remettre en cause la nature-même du modèle indépendant.

        Quelles devraient être aujourd’hui leurs priorités opérationnelles ?

        La priorité pour les gérants indépendants reste la mise en œuvre rigoureuse des exigences de conformité et de gouvernance issues de la LSFin et de la LEFin. Il leur faut donc intégrer pleinement les processus de suitability et d’appropriateness dans le quotidien de la relation client, automatiser la documentation et maintenir à jour l’ensemble des procédures et directives internes.

        Il est également essentiel de se préparer aux audits réglementaires et aux inspections de la FINMA avec des dossiers complets et irréprochables. Enfin, les GFI doivent évaluer leurs besoins technologiques pour gagner en efficience et réduire la complexité opérationnelle, notamment par l’automatisation des tâches répétitives. Cette modernisation vise aussi à améliorer l’expérience client, qui devient un levier central de différenciation.

        Comment adaptez-vous vos services à la façon dont les gérants se reconfigurent ?

        Les banques dépositaires ne sont plus de simples gardiennes d’actifs pour les gérants indépendants. Elles remplissent aujourd’hui un rôle de partenaire stratégique. Nous mettons à disposition de nos partenaires GFI une plateforme technologique performante que nous faisons évoluer en continu, en y intégrant de nouvelles fonctionnalités, un processus de négoce FIX ou encore un outil leur permettant de simuler et de traiter des produits structurés.

        Au-delà de l’infrastructure, nous les accompagnons aussi dans l’optimisation de leurs portefeuilles en leur donnant accès à des produits plus sophistiqués, tels que les actifs non cotés ou les solutions alternatives. Notre objectif est de leur permettre de se concentrer sur leur cœur de métier tout en leur offrant les moyens technologiques et les solutions d’investissement nécessaires pour rester compétitifs.

        Où sont aujourd’hui leurs principaux leviers de croissance ?

        Les leviers de croissance résident avant tout dans la spécialisation et la capacité à proposer une offre réellement différenciante. Le développement de services à forte valeur ajoutée — en matière de succession, de fiscalité internationale, d’actifs privés non cotés ou de solutions alternatives — constitue un atout décisif pour attirer une nouvelle génération d’investisseurs.

        Les next gen, les héritiers, mais aussi les entrepreneurs et les clients à très haut patrimoine montrent un intérêt croissant pour le modèle indépendant, précisément en raison de son agilité, de sa proximité et de son expertise ciblée. Ceux qui sauront conjuguer personnalisation et professionnalisme pourront se fondre dans cette dynamique.

        Comment les gérants indépendants se sont-ils le plus transformés ces dernières années ?

        La première transformation majeure a été la mise en œuvre des lois LSFin et LEFin. Leur entrée en vigueur a obligé les gérants à obtenir une autorisation d’exercer, à formaliser leur gouvernance, à structurer leur documentation client et à renforcer leurs procédures de compliance. Ce cadre a forcé le secteur à se professionnaliser et à élever le niveau d’exigence.

        La deuxième évolution, plus récente, concerne l’adoption de solutions technologiques externes : plateformes de reporting, systèmes de gestion de portefeuille, CRM ou encore outils cloud. Ces solutions permettent d’automatiser un grand nombre de tâches administratives, de gagner en efficience et d’améliorer l’expérience client. La digitalisation n’est plus un choix stratégique, mais un facteur clé de compétitivité.

        Enfin, les attentes de la clientèle ont elles aussi évolué. Les investisseurs recherchent désormais la performance, certes, mais aussi davantage de transparence, de durabilité et de diversification. L’intérêt croissant pour les actifs privés, les services de family governance, la structuration patrimoniale ou l’impact investing pousse les gérants indépendants à repenser leur modèle. Ils doivent se spécialiser davantage et proposer une offre à la fois plus sophistiquée et plus alignée sur les nouvelles sensibilités des clients.

        Dans quels domaines doivent-ils encore se renforcer ?

        Le principal axe de renforcement réside dans une adoption plus rapide et plus ciblée des technologies. Il n’existe évidemment pas de modèle unique applicable à tous les gérants indépendants, mais chaque structure doit intégrer des outils adaptés à ses besoins spécifiques — qu’il s’agisse d’intelligence artificielle, de solutions cloud ou de blockchain. Ces technologies permettent d’accroître l’efficience, de simplifier les processus et, in fine, de mieux maîtriser les coûts.

        Elles constituent également un levier essentiel pour améliorer l’expérience client. Une utilisation intelligente de la donnée et des outils digitaux permettra non seulement d’anticiper les attentes des clients actuels, mais aussi de répondre aux besoins des prochaines générations, plus technophiles et plus exigeantes en matière de personnalisation.

        Quelles grandes tendances vont décider de la dynamique de ce secteur au cours des prochaines années ?

        La transmission de patrimoine à la prochaine génération constitue sans doute la tendance la plus structurante pour les années à venir. Cette transition ne concernera pas uniquement les Gen Z, souvent décrits comme des natifs numériques, mais aussi les Millennials et une partie de la génération X. Les gérants devront intégrer à leur offre de gestion de nouveaux types d’actifs — privés, alternatifs, voire numériques — tout en tenant compte des aspirations croissantes en matière de durabilité et d’investissement à impact.

        Parallèlement, la numérisation deviendra un facteur clé de compétitivité. Les prochaines générations privilégient une relation plus directe et interactive, via des plateformes en ligne, des applications mobiles ou les réseaux sociaux. Pour pérenniser leurs activités, les gérants devront se montrer tout aussi agiles.

        Laurent Pellet

        Limited Partner, Global Head of EAM

        Laurent Pellet a rejoint la Banque Lombard Odier & Cie SA en 2017 et pris la responsabilité du département des gérants de fortune externes pour le groupe en 2018. Après ses débuts chez Ferrier Lullin & Cie SA, il a occupé diverses fonctions chez Banque Julius Baer durant plus de 20 ans. Il est titulaire d’un diplôme en gestion quantitative de fortune de HEC Genève et d’un diplôme en droit de la finance digitale de l’Université de Genève et de la CWMA.

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