Quelles sont les priorités associées à votre nouveau mandat ?

Lorsque l’on devient CEO d’une société comme la nôtre, deux axes s’imposent naturellement. Le premier consiste à en organiser la croissance et le deuxième à en améliorer l’efficience. Au-delà de ces deux dimensions, un troisième enjeu est essentiel. Il faut assurer une parfaite cohérence entre nos trois métiers – wealth management, asset management et structuration de fonds – afin d’aligner les objectifs et renforcer la lisibilité de notre modèle.

Organiser la croissance, dans notre métier, porte avant tout sur le développement des actifs sous gestion. Cela peut passer par des acquisitions ou des rapprochements, mais aussi et surtout par de la croissance interne, via le recrutement de nouveaux relationship managers. Les deux approches sont complémentaires, mais elles s’inscrivent dans le temps long. Aujourd’hui, ce type de développement se construit sur plusieurs années.

Et cette croissance repose avant tout sur notre capacité à délivrer de la performance, en particulier au travers de nos expertises dans la gestion alternative et la sélection de fonds. C’est un élément central, car c’est cette performance qui nourrit durablement la confiance de nos clients.

Le second axe, c’est l’efficience. Il s’agit de s’assurer que notre modèle fonctionne correctement, avec les bons systèmes et les bonnes personnes pour les faire fonctionner Une organisation bien dimensionnée est essentielle pour garantir la pérennité et l’indépendance de la société.

Au-dessus de ces deux dimensions, il y a un élément fondamental à prendre en compte. Ce sont les talents. Notre métier repose entièrement sur eux. Il faut être capable de les identifier, de les attirer, mais aussi de les encadrer et de les faire évoluer. Cela vaut autant pour les gérants que pour les profils en relation avec les clients.

Depuis notre installation dans nos nouveaux bureaux de la rue du Mont-Blanc, nous nous inscrivons dans une dynamique très positive Il y a une énergie nouvelle, les équipes prennent du plaisir, et cela se ressent au quotidien. C’est aussi le rôle du CEO d’entretenir cet enthousiasme et de créer un environnement dans lequel les talents peuvent s’exprimer pleinement.

NS Partners a choisi de renforcer à la fois son comité exécutif et son actionnariat, avec l’entrée de nouveaux associés. En quoi cette gouvernance élargie change-t-elle la dynamique entrepreneuriale du groupe ?

Cette évolution répond d’abord à un enjeu de succession. Comme beaucoup de sociétés indépendantes, nous avons une génération d’associés historiques qui approche d’une phase de transition.

Nous avons fait le choix de rester indépendants, ce qui implique de préparer l’avenir en interne. Cela passe par l’intégration de nouveaux associés plus jeunes, qui vont progressivement prendre le relais. Cette transition se fait sur une période longue, avec un accompagnement étroit des générations actuelles.

En parallèle, nous avons repensé notre gouvernance. Le comité exécutif a été renouvelé, avec une volonté de clarifier les responsabilités. Mon rôle est désormais transversal. Je ne représente plus une activité spécifique, mais l’ensemble du groupe, avec des arbitrages à faire entre différentes lignes métiers. Ce nouveau cadre permet également d’accélérer la prise de décision dans un environnement plus exigeant.

L’arrivée de nouveaux associés apporte aussi une dynamique très positive. Ils questionnent nos pratiques, challengent nos systèmes, proposent des évolutions. Cela nous pousse à revoir certains sujets en profondeur, qu’il s’agisse des outils, des processus ou même des schémas de rémunération, toujours avec une attention particulière portée à l’alignement des intérêts avec nos clients, qui reste au cœur de notre modèle.

Le modèle des gérants indépendants se transforme avec la montée des exigences réglementaires, technologiques et organisationnelles. Comment voyez-vous évoluer le rôle du management au sein des structures EAM dans ce nouveau contexte ?

Il est devenu beaucoup plus exigeant qu’auparavant. Nous faisons face à une augmentation continue des contraintes réglementaires, à des exigences accrues en matière de compliance, ainsi qu’à des contrôles plus fréquents, qu’ils soient internes ou externes. À cela s’ajoutent les évolutions technologiques, qui obligent à repenser certains processus, notamment sur les tâches répétitives.

Dans ce contexte, le management doit en permanence trouver un équilibre entre les systèmes et les personnes. Il ne s’agit plus simplement de gérer une activité, mais de piloter une organisation en évolution constante.

Ce qui a changé, c’est l’impossibilité de considérer qu’un modèle est stabilisé. Tout doit être régulièrement remis en question que ce soit les outils, les équipes, ou les processus. L’amélioration en continu est devenue une obligation.

On assiste d’ailleurs à une transformation plus large du secteur, avec un passage progressif d’un modèle artisanal à un modèle plus institutionnalisé, qui devrait s’accompagner d’une certaine consolidation.

NS Partners s’articule autour de trois activités qui sont le wealth management, l’asset management et la manco luxembourgeoise. Quelle est la logique stratégique qui sous-tend cette organisation ?

Notre modèle repose sur une logique d’intégration. Le wealth management permet d’attirer et d’accompagner les clients. L’asset management constitue le cœur de notre expertise, avec notamment un savoir-faire reconnu en gestion alternative et en sélection de fonds. Enfin, la management company au Luxembourg assure la structuration et l’administration des fonds. Lorsque ces trois activités fonctionnent ensemble, elles nous permettent de maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur de l’investissement, de la relation client à la structuration des produits, dans un cadre cohérent et lisible pour nos clients.

Cela étant, leurs dynamiques sont différentes. La management company connaît une croissance rapide, portée par des volumes importants mais avec des marges plus faibles. À l’inverse, les activités de gestion se développent plus lentement, mais avec une rentabilité plus élevée. L’enjeu pour NS Partners est donc de faire coexister ces deux dynamiques de manière équilibrée.

Quels sont aujourd’hui vos principaux relais de croissance ?

Ils s’articulent autour de plusieurs axes complémentaires. Le premier reste le développement de la clientèle privée, principalement en Suisse, via le recrutement de nouveaux gérants de fortune.  Le deuxième concerne le renforcement de notre expertise en gestion alternative et en sélection de fonds, qui constitue un avantage compétitif clé et un moteur essentiel de performance. Nous explorons également certains segments comme les marchés privés, notamment au travers de structures evergreen, mais nous avons là une approche plus mesurée. Ce sont des univers différents, avec d’autres acteurs et d’autres dynamiques. Enfin, nous poursuivons le développement de notre plateforme de structuration de fonds, notamment au Luxembourg.

Les gérants de fortune indépendants, de mieux en mieux structurés, sont-ils capables de se poser en alternative aux banques privées traditionnelles ?

Ils peuvent l’être, à condition d’assumer leur différence. Les banques ont des modèles de plus en plus industrialisés, ce qui est logique compte tenu de leur taille. À l’inverse, nous pouvons offrir un service sur mesure, adapté aux besoins spécifiques de chaque client, en nous appuyant sur une architecture ouverte qui nous permet de sélectionner librement les meilleures solutions du marché.

Cette capacité de personnalisation est un élément clé de différenciation. Mais elle implique aussi des contraintes importantes. Pour offrir ce niveau de service dans un environnement réglementaire strict, il faut des systèmes solides et des équipes de contrôle robustes. Le modèle indépendant est donc plus flexible, mais aussi plus exigeant.

Au vu du volume que prennent aujourd’hui des structures EAM telles que NS Partners, faut-il s’attendre à un durcissement réglementaire ?

Il est déjà en cours et ne s’est jamais vraiment arrêté. Les exigences augmentent constamment, qu’il s’agisse des régulateurs, des banques ou des auditeurs. Cela se traduit par une complexité accrue et une pression croissante sur les coûts.  Pour les acteurs les mieux structurés, cette évolution constitue aussi une opportunité de différenciation. Chez NS Partners, nous avons anticipé ces évolutions depuis plusieurs années.

Par ailleurs, une nouvelle dimension s’impose, celle du temps. Nous devons désormais anticiper la manière dont certaines décisions pourraient être perçues dans plusieurs années, ce qui impose une vigilance accrue dans chacune de nos opérations.

Dans un environnement de marché plus incertain et plus fragmenté, comment un gérant indépendant comme NS Partners adapte-t-il aujourd’hui la construction et la gestion de ses portefeuilles ?

Nous avons structuré notre approche autour d’un équilibre relativement stable : environ un tiers de fonds internes, un tiers de fonds externes et un tiers de positions directes. Cette architecture présente plusieurs avantages. Elle nous oblige d’abord à rester concurrentiels avec les meilleurs acteurs du marché. Si une solution externe est plus pertinente, nous l’intégrons sans hésitation.

Elle nous permet ensuite de bénéficier d’un flux d’information exceptionnel. Nos équipes rencontrent entre 600 et 800 gérants chaque année, ce qui reflète l’étendue de notre réseau et constitue un élément clé de notre savoir-faire. Enfin, elle offre une grande flexibilité dans la construction des portefeuilles. Nous pouvons adapter les allocations aux préférences des clients, tout en maintenant une discipline d’investissement rigoureuse. Dans un environnement plus incertain et plus fragmenté, cette capacité d’adaptation constitue un atout qui me semble décisif.

Frédéric de Poix

NS Partners

Frédéric de Poix a rejoint NS Partners en 2013 et il en a été nommé CEO en décembre 2025, après dirigé pendant plusieurs années le pôle wealth management. Frédéric a débuté sa carrière en 1985 en tant que négociant en café chez Sucres et Denrées, puis en tant que Regional Manager chez Finagrain, filiale de Continental Grain Company. Il a ensuite passé 15 ans dans la gestion privée chez Morgan Stanley et Hyposwiss, où il a acquis une solide expérience dans l’accompagnement de clients privés et la gestion de portefeuilles sophistiqués. Il est diplômé du programme Bachelor of Business Administration de l’EPSCI / Groupe ESSEC (France).