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Fondée voilà dix ans, la plateforme crypto XBTO conjugue trading systématique, gestion d’actifs, infrastructure et tokenisation. Dans cet entretien, son CEO Philippe Bekhazi revient sur une décennie de rupture et de construction, du premier arbitrage sur Bitcoin aux partenariats long terme avec les allocataires, en passant par les leçons des crises et l’avènement de la finance programmable.
Par Jérôme Sicard
En 2015, au lancement de XBTO, où vous imaginiez-vous dix ans plus tard ?
Quand j’ai lu pour la première fois le livre blanc de Satoshi, j’ai tout de suite compris qu’un basculement venait de se produire. Ce n’était pas une innovation parmi d’autres. C’était une réinvention complète de la manière dont la finance, la valeur et la confiance et pouvaient fonctionner. Cette nouvelle architecture décentralisée, transparente, programmable, offrait les fondations d’un système entièrement différent.
En 2015, je ne savais pas exactement où cette trajectoire allait me mener, mais je savais que je voulais être au cœur de cette transition, pas en simple observateur, mais en bâtisseur. Les marchés crypto étaient fragmentés, peu régulés, inefficients. Mais ils regorgeaient de potentiel pour ceux qui savaient y imposer de la discipline. Je me suis concentré sur deux axes : l’arbitrage quantitatif, à l’intersection de la technologie et de la volatilité, et les investissements dans l’infrastructure. Nous avons investi tôt dans Deribit, devenu un acteur majeur dans les dérivés crypto. Mais je savais que le trading n’était qu’une porte d’entrée. Le vrai enjeu était de contribuer à au développement d’une architecture conçue pour durer.
Quelles étaient vos ambitions en créant XBTO ?
Nous voulions créer un pont entre la finance traditionnelle dont je venais et l’univers émergent des actifs numériques. Pas à travers de la théorie, mais par des systèmes concrets, du capital réel et une exécution sans compromis. Là où beaucoup voulaient tourner le dos aux marchés historiques, j’avais l’intuition inverse. Je croyais que les institutions les plus réticentes au changement seraient celles qui, tôt ou tard, en auraient le plus besoin. L’avenir de la finance ne serait pas une révolution contre l’existant, mais une convergence exigeante entre anciens et nouveaux paradigmes.
Nous avons commencé comme un desk de trading propriétaire, en développant l’infrastructure et les modèles nécessaires pour évoluer dans un environnement rapide et instable. Cela nous a permis d’obtenir des résultats, mais aussi de gagner une certaine légitimité. Puis nous avons élargi notre spectre à la gestion d’actifs, à l’infrastructure, à la fourniture de liquidité. Nous sommes restés agiles, rigoureux, orientés performance, au fur et à mesure que le marché mûrissait. Ce qui avait commencé comme une firme de trading est devenu une plateforme globale. Depuis le début, notre mission est restée la même : offrir à cette industrie un niveau d’exécution et de gestion des risques digne des standards institutionnels.
Comment ces ambitions ont-elles évolué ?
Il s’agissait d’abord de prouver que l’on pouvait trader la crypto de façon systématique. Puis il a fallu démontrer que cette classe d’actifs pouvait être gérée avec rigueur, transparence et performance. Aujourd’hui, nous accompagnons des allocataires institutionnels, des émetteurs de tokens, des places d’échange. Nous avons étendu notre présence réglementaire, des Bermudes à Abu Dhabi, et lancé notre division de gestion d’actifs pour répondre à des besoins de nouvelle génération. Et nous avons toujours suivi les mêmes principes : discipline du risque, avantage technologique, et une lecture stratégique des structures de marché.
Quels ont été les moments clés dans votre parcours ?
Le premier tournant a été 2015, lorsque nous avons commencé à trader le Bitcoin. A l’époque, il fallait opérer sans feuille de route. L’infrastructure n’existait pas, mais c’est dans ce vide que nous avons forgé notre méthode. Le second moment fort a été le lancement de notre division de gestion d’actifs. Cela nous a permis de sortir du trading pur et d’élargir notre mission. En 2022, alors que le secteur traversait ses plus grandes crises, nous avons su tenir bon. Là où certains poursuivaient la croissance à tout prix, nous avons misé sur la prudence, la solidité de notre positionnement, la gestion du risque. Les épisodes Luna, FTX et les autres faillites en chaîne n’ont fait que confirmer ce que nous avions toujours défendu : dans cet univers, la survie ne dépend pas de la vitesse, mais de la lucidité.
Qu’est-ce qui vous a le plus surpris ces dix dernières années ?
Ce qui m’a le plus surpris, c’est cette tension constante entre la rapidité de l’innovation et la lenteur à laquelle se crée la confiance. La crypto évolue à une vitesse fulgurante. Les cycles se compriment, les technologies se succèdent, les capitaux entrent et sortent. Mais l’adoption, la légitimité, le statut de référence, tout cela prend du temps. Des idées que nous défendions dès le début, comme la liquidité programmatique, la tokenisation ou le Bitcoin comme actif de réserve, étaient vues comme spéculatives. Aujourd’hui, elles deviennent des évidences. Le marché est une course d’endurance, pas un sprint.
Comment définiriez l’ADN de XBTO ?
Quantitatif par nature, institutionnel par conviction, long terme par essence. Nous avons commencé comme une machine de trading. Aujourd’hui, nous sommes un partenaire de marché global. Mais l’ADN est resté le même : précision, résilience, rigueur. Nous n’avons jamais été motivés par les effets de mode, mais par l’idée qu’il fallait construire quelque chose de solide, utile, durable. Une finance transparente, globale, programmable.
Qu’avez-vous mis en place pour répondre à l’évolution du marché ?
Avec la maturation du marché, notre plateforme s’est étoffée. Nous avons lancé XBTO Hub, une infrastructure intégrée pour la garde, le trading et l’exécution. Nous avons développé des fonds actifs pour aider les investisseurs à capter le potentiel asymétrique du Bitcoin avec une gestion rigoureuse. Nous avons étendu notre rôle de fournisseur de liquidité et de solutions de tokenisation, avec une logique de partenariat sur le long terme. Nous avons compris très tôt que la tokenisation n’était pas une simple tendance. C’était une opportunité de reconstruire les instruments financiers à la racine. Que ce soit pour des fonds, du crédit ou des actifs réels, la on-chain permet plus d’efficacité, de transparence et de liquidité.
Comment votre rôle de fournisseur de liquidité a-t-il évolué entre 2015 et 2025 ?
Il a lui aussi profondément changé. En 2015, cela consistait à envoyer des fonds sur une plateforme en espérant que les actifs soient encore là le lendemain. Aujourd’hui, cela signifie être une contrepartie fiable pour des institutions à l’échelle mondiale. Nous sommes passés de faiseur de marché à bâtisseur de marché. Nous sélectionnons les projets avec lesquels nous travaillons. Nous privilégions la durabilité à la performance ponctuelle. La liquidité n’est plus une question d’écarts de prix. C’est une question de confiance.
Quel est le cœur de métier de XBTO aujourd’hui ?
Nous sommes un gestionnaire d’actifs et une société de marchés au service des institutions. Nous opérons des stratégies quantitatives, des solutions de liquidité, de la tokenisation, et de la structuration d’actifs numériques.
Quels leviers comptez-vous activer pour continuer à croître ?
Trois axes guident notre croissance : la performance, via des stratégies conçues pour les investisseurs institutionnels ; la conformité, avec des licences solides dans les principales juridictions ; et l’éducation, pour devenir un acteur de référence dans l’adoption professionnelle des crypto-actifs.
Comment envisagez-vous le potentiel de la tokenisation ?
La tokenisation va transformer en profondeur les marchés de capitaux — non pas parce qu’elle introduit un nouveau produit, mais parce qu’elle propose un meilleur système. Les opportunités résident donc dans la capacité à reconstruire l’infrastructure financière pour un monde numérique : un environnement où les actifs deviennent programmables, les règlements instantanés et la distribution véritablement mondiale. Cela crée de la valeur tangible pour les émetteurs comme pour les investisseurs : réduction des coûts, accès élargi et meilleure liquidité. Nous voyons un potentiel fort dans les obligations, les produits structurés et les fonds tokenisés. Avec les structures adéquates et les bons cadres réglementaires, cela peut libérer des milliers de milliards de valeur à partir d’actifs réels.
Philippe Bekhazi
XBTO Group
Philippe Bekhazi dirige le groupe XBTO, actif dans le market making, le trading OTC, le capital-risque, le mining et dans plusieurs domaines liés aux digital assets. Fondé en 2015, XBTO a été le premier fournisseur de liquidité à grande échelle sur les plateformes d’échange de cryptoactifs. Avant de créer XBTO, Philippe a conçu des solutions de trading, de gestion de portefeuille et de gestion des risques sur les marchés actions, devises, taux et crédit. Il a notamment travaillé pour des groupes de premier plan tels que Calypso Technology et Citibank. Il a également passé quatre années chez SAC Capital Advisors, où il a contribué à la mise en place du desk global macro.
Diplômé de l’Université de Syracuse, Philippe est titulaire d’un double Bachelor of Science en Finance et en Communication.
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Kim-Andrée Potvin a pris la direction de Bonhôte en début d’année. Formée dans de grands groupes, aguerrie dans des structures plus agiles, elle entend mettre à profit l’esprit entrepreneurial de la banque neuchâteloise pour accélérer sa croissance sur plusieurs axes. Ses priorités : une banque plus rapide, plus connectée, plus réactive et une évolution significative de l’expérience client, au cœur du dispositif.
Par Jérôme Sicard
De votre expérience dans un grand groupe comme BNP Paribas, qu’allez-vous pouvoir mettre à profit chez Bonhôte ?
J’y ai certainement appris à maîtriser des environnements complexes : gestion de centres de profit, pilotage de grandes équipes, conduite de projets de transformation, qu’ils soient organisationnels ou technologiques. Je viens avec ce bagage, mais je viens aussi avec la conviction que tout passe par l’humain dans notre métier. Pendant plus de dix ans, j’ai managé des centaines de collaborateurs qu’il fallait mobiliser, enthousiasmer, fédérer autour d’un projet. Cette capacité à entraîner les équipes dans une dynamique forte est pour moi un levier très important.
Et de votre passage chez Landolt et Bamboo, dans des structures plus petites ?
Sans hésitation, j’en retiens avant tout l’esprit entrepreneurial. Dans des structures à taille humaine, les décisions se prennent vite, les actions s’exécutent sans délais, et l’impact est immédiat. Cette vitesse d’exécution, cette réactivité m’ont énormément plu — c’est un modèle dans lequel je me suis pleinement épanouie. C’est aussi ce que j’ai retrouvé chez Bonhôte, une banque qui est passée de trois collaborateurs à plus d’une centaine en trente ans mais qui a su préserver son ADN entrepreneurial. Pour moi, c’est un cadre de travail à la fois stimulant et responsabilisant.
Comment pensez-vous pouvoir tirer avantage d’une structure plus agile comme Bonhôte ?
L’agilité de Bonhôte est réelle, et elle se traduit à tous les niveaux. D’abord par des circuits de décision courts, une exécution rapide, et une indépendance pleinement assumée. La banque existe depuis plus de deux siècles, toujours détenue par un petit cercle d’actionnaires. Cette stabilité et cette indépendance garantissent notre autonomie. Elle se reflète aussi dans notre organisation. Bonhôte gère en interne toute sa chaîne de valeur, jusqu’à sa propre salle de marché. Résultat : nous pouvons ouvrir un compte en 24h pour un client domicilié en Suisse.
Quels sont les métiers sur lesquels se concentre Bonhôte aujourd’hui ?
Bonhôte se concentre sur la gestion de fortune orientée long terme, son cœur de métier, qu’elle complète en se positionnant sur certaines niches. C’est le cas par exemple de l’immobilier, avec un fonds emblématique qui a franchi le milliard sous gestion, des métaux précieux, avec un fonds or physique traçable, de l’art et de la philanthropie, ou encore des services aux tiers gérants.
Il y a les métiers bien sûr mais il faut insister aussi sur l’engagement de la banque dans la proximité qu’elle entretient avec ses clients au travers de son ancrage régional et dans son approche durable à tous les niveaux, comme employeur, investisseur et prestataire. Bonhôte est l’une des très rares banques en Suisse à disposer de la certification B Corp.
Comment souhaitez-vous développer votre ligne asset management ?
Bonhôte a déjà structuré une gamme de fonds maison, couvrant la plupart des classes d’actifs. La prochaine étape, c’est le lancement d’un fonds actions suisses orienté vers la durabilité. Nous sommes actifs dans l’investissement quantitatif et responsable depuis de nombreuses années et nous avons l’ambition de continuer à créer des produits innovants en complément de l’offre banque privée.
En termes de développement, nous allons élargir la diffusion de ses produits au-delà de nos clients historiques. Nous allons en effet étendre leur réseau de distribution à des partenaires externes, des plateformes, et des institutionnels, en Suisse comme à l’étranger.
Quelle stratégie de croissance avez-vous définie à votre arrivée ?
Notre stratégie s’appuie sur une croissance organique, que la banque maîtrise depuis plus de trente ans, et sur des opportunités ciblées de croissance externe. Pour ce qui est de notre coeur de métier, la gestion de fortune, nous allons nous appuyer sur nos succursales – Genève, Lausanne, Bienne, Soleure, Berne, Zurich et Neuchâtel – pour élargir encore notre base de clientèle et renforcer notre présence en Suisse. Côté acquisitions, nous restons à l’affût d’opportunités alignées sur nos niches, que ce soit sous la forme de portefeuilles, d’équipes ou de structures entières. Mais nous voulons rester fidèles à nos valeurs, à notre ancrage régional, et à notre modèle de banque entrepreneuriale. Pour ce faire, je peux compter sur le soutien du conseil d’administration et particulièrement de son président.
Qu’en est-il des gérants indépendants ? Est-ce pour vous un axe de croissance ?
Bien sûr ! En 2020, à Zurich, nous avons racheté Private Client Partners, un family office. C’est une structure à part entière, qui nous appartient à 100%, mais qui garde son nom pour préserver l’indépendance nécessaire à un family office. Ce modèle fonctionne très bien, parce qu’il respecte justement les relations établies. Et ça nous donne aujourd’hui une capacité naturelle à accueillir d’autres gérants dans notre univers, sans les dénaturer. On continue d’ailleurs à regarder activement ce type d’opportunités, dans les villes où nous sommes installés. Nous avons les structures, les ressources, et l’envie de grandir avec eux.
On ne cesse de dire que le secteur bancaire est en pleine mutation. Où percevez-vous, à votre niveau, les changements les plus sensibles ou les plus structurants ?
Je vois trois transformations majeures. La première est réglementaire. Elle s’intensifie, et elle est légitime au vu du contexte financier et géopolitique. Mais pour les banques, cela signifie des processus toujours plus robustes, et donc plus coûteux. Quand j’ai débuté dans cette industrie, à la fin des années 90, la fonction conformité n’existait même pas. Aujourd’hui, elle est incontournable.
La deuxième mutation, c’est le marché lui-même. Il est devenu beaucoup plus mature. La concurrence est forte, la croissance organique ne ressemble plus à celle des années 2000. Il faut être beaucoup plus affûté en termes de performance, d’innovation, de qualité de service.
La troisième réside au niveau clientèle dans la manière d’interagir qui a beaucoup changé et qui continuera à changer avec les moyens technologiques à disposition.
Quelles sont aujourd’hui les attentes les plus marquantes de vos clients ?
Elles sont nombreuses, mais si je devais résumer, je dirais : écoute, personnalisation et qualité d’exécution. L’écoute, d’abord, est souvent négligée. Ensuite, il faut que l’offre soit pertinente, performante, pensée pour le client de manière holistique. Ce qui fait la spécificité de Bonhôte, c’est justement l’absence de segmentation stricte dans notre approche. Peu importe que le client dispose de 500’000 ou de 60 millions. Il est traité de manière unique. C’est un différenciateur fort, directement lié à la taille humaine de la banque et à son esprit entrepreneurial.
Et enfin, l’exécution doit être rapide, fluide, irréprochable. La technologie ne remplace pas le lien humain — surtout dans les moments clés qui rythment nos vies : mariage, achat immobilier, succession… C’est là que le rôle du conseiller prend tout son sens. Mais ce conseiller doit aujourd’hui être « augmenté » : il doit disposer d’outils efficaces pour être en mesure de délivrer un service hautement personnalisé.
Dans quelle mesure une banque doit-elle aujourd’hui se réinventer dans son langage comme dans son image ?
C’est un enjeu central. Banquier est l’un des métiers les plus anciens, avec une image souvent associée à la rigueur, à la stabilité, à une certaine tradition. Et c’est normal : on touche à l’intime du client — son patrimoine, ses projets de vie. La confiance se construit dans la durée. Mais pour rester en phase avec les nouvelles générations, il faut aussi projeter autre chose : de l’agilité, de l’innovation, une capacité à comprendre les nouveaux usages. C’est ce juste équilibre que nous cherchons. Afficher une modernité assumée, sans renier la solidité qui fait notre ADN. C’est une évolution des codes, de la manière de communiquer et d’interagir. Et c’est ce à quoi nous nous employons activement.
Dans quels domaines la technologie transforme-t-elle le plus la banque ?
Dans la relation client ! C’est là que l’impact est le plus visible, le plus immédiat. La technologie redéfinit entièrement le parcours et l’expérience client. Ce que nous cherchons à offrir, c’est une interaction fluide, intuitive, où le client reste maître du tempo. Il doit pouvoir choisir quand et comment il échange avec sa banque — en ligne, en personne, par téléphone — selon ses besoins du moment. Pour moi, le Graal est là. Offrir cette liberté, c’est ce qui redéfinit vraiment la banque privée aujourd’hui. Nous investissons donc massivement dans notre CRM, car c’est aujourd’hui le cœur du réacteur !
Quels sont aujourd’hui les grands enjeux autour de la gestion des données, en lien justement avec l’expérience client ?
Il y a d’une part l’usage des données, et d’autre part leur sécurité. Pendant longtemps, les banques ont fonctionné en circuit fermé — presque en bunker. La donnée était stockée, mais rarement exploitée. Depuis peu, nous sortons de ce modèle fermé, pour aller vers des architectures ouvertes, plus agiles, mais aussi plus exigeantes. Les banques détiennent aujourd’hui des mines de données clients, souvent non structurées, donc difficilement exploitables. Mais avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, on a enfin les moyens d’extraire de la valeur de ces données, même non structurées. Et là, les cas d’usage se multiplient, qu’il s’agisse de productivité, d’automatisation, d’analyse prédictive, d’innovation dans les services.
Évidemment, cela doit aller de pair avec un niveau de sécurité irréprochable. Le passage au cloud, par exemple, a longtemps été tabou dans les banques. Aujourd’hui, il est incontournable — mais il doit être maîtrisé. Nous avançons donc sur deux fronts : exploiter mieux nos données, et le faire sans jamais compromettre leur intégrité.
Kim-Andrée Potvin
Banque Bonhôte
Depuis janvier, Kim-Andrée Potvin occupe les fonctions de Chief Executive Officer pour la banque Bonhôte, après y avoir officié comme COO pendant un an. Elle était responsable auparavant des opérations de Bamboo Capital Partners, la boutique genevoise active dans l’impact investing. Kim-Andrée a travaillé pour la banque Landolt dans un même rôle de COO et pour le groupe BNP Paribas où elle a occupé différents postes de direction. En 2014, elle avait été nommée COO de BNP Paribas en Suisse pour y piloter l’évolution des plateformes financières, opérationnelles et informatiques. Kim-Andrée est diplômée de l’Université McGill, où elle a obtenu un bachelor en finance et commerce international.
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Pierre-Alexandre Rousselot prend la direction de la plateforme Performance Watcher un moment clé de son développement, pour en accélérer la montée en puissance, élargir son adoption et lui donner davantage d’ancrage dans l’univers de la gestion de fortune.
Par Jérôme Sicard
Pourquoi avoir choisi de rejoindre Performance Watcher au poste de CEO, après votre parcours plus entrepreneurial chez KeeSystem ?
Je crois que ce sera tout aussi entrepreneurial chez Performance Watcher. C’est une nouvelle étape pour moi, mais elle s’inscrit d’abord dans une certaine continuité. Je suis l’aventure Performance Watcher de très près, depuis maintenant bientôt quinze ans. Quasiment depuis son origine. Je suis ce que nous pourrions appeler « un fan de la première heure » nous avons d’ailleurs été rapidement partenaire. Ce que j’ai toujours apprécié, au-delà de l’outil, c’est la cohérence du projet.
Dans un univers financier souvent dominé par la complexité et la surenchère, Performance Watcher a su rester fidèle à une idée simple : offrir une lecture objective de la performance. Mais derrière cette simplicité apparente, il y a une vraie exigence technique qui colle à une ambition très claire.
Et puis, il y a quelque chose de plus personnel. Ce projet incarne des valeurs qui me sont chères : la pédagogie, la transparence, l’éthique – sans dogmatisme. Très honnêtement, ce n’est pas si courant de pouvoir contribuer à une initiative où l’on sent qu’on peut avoir de l’impact, sans avoir à faire de compromis sur le sens.
Que vous apporte votre expérience à la tête de KeeSystem ?
Beaucoup de choses. Performance Watcher comme KeeSystem sont deux éditeurs positionnés sur des segments proches. Les clients que j’ai rencontrés quand j’étais chez KeeSystem sont des clients que je vais retrouver maintenant que je suis chez Performance Watcher. Je vais donc pouvoir activer mon réseau, aussi bien pour la partie technique que pour la partie commerciale.
Cela dit, Performance Watcher n’est pas un PMS. C’est une approche stratégique, complémentaire. Là où les PMS proposent déjà des fonctions de data et d’analyse centrées sur des usages opérationnels traditionnels ou réglementaires, nous allons plus loin avec Performance Watcher. Nous offrons une lecture stratégique, comparative, orientée client final. Cela permet de renforcer une dynamique de pilotage patrimonial, plus moderne et plus responsable.
Quelles sont vos priorités dans vos nouvelles fonctions ?
Notre priorité, c’est la crédibilité, la légitimité de Performance Watcher que nous voulons encore renforcer pour en faire un référentiel dans le secteur de la gestion de fortune, une plateforme incontournable dès lors qu’il s’agit de rendre objective toute discussion sur la performance. Nous avons déjà une communauté fidèle et exigeante, attachée à ce principe. Il faut consolider cette base, continuer à croître, sans perdre notre cap : simplicité, clarté, indépendance. Ce que nos utilisateurs nous disent, c’est que l’outil leur permet de fluidifier les relations avec leurs clients, d’y ajouter de la transparence. C’est exactement ce que nous voulons démocratiser.
Où se situe aujourd’hui votre potentiel de croissance ?
Il est multiple. Nous travaillons de plus en plus en partenariat avec des PMS et des banques privées, qui peuvent embarquer nos instruments de mesure directement dans leurs environnements. Cela crée un effet de levier important. L’équipe aussi va évoluer, notamment dans le domaine du développement commercial. Et il y a encore des marchés très proches du nôtre que nous n’avons pas encore adressés. L’enjeu, c’est bien évidemment d’avancer vite, mais sans se disperser.
Comment l’outil va-t-il évoluer ?
Nous lançons une nouvelle version de la plateforme au dernier trimestre. Elle est actuellement en phase de test. C’est une version nettement plus fluide, plus personnalisable. Il est très important pour nous de donner la main aux utilisateurs sur leurs tableaux de bord, leurs vues, leurs analyses. On voit déjà qu’elle suscite beaucoup d’enthousiasme. C’est une évolution technique, mais c’est aussi une manière d’accélérer le travail d’éducation sur les notions de performance, de risque, de volatilité. On veut aussi faire progresser la culture financière, au sens noble du terme.
Pierre-Alexandre Rousselot
Performance Watcher
Pierre-Alexandre a pris en juin le poste de CEO au sein de la plateforme Performance Watcher. Il dirigeait auparavant KeeSystem qu’il a lui-même créée voilà un peu moins de vingt ans, avec Frédéric Gérault. Après des études en informatique, il s’est en effet spécialisé dans le développement de logiciels appliqués à la gestion d’actifs et il en est venu ainsi à lancer KeeSystem, pour permettre aux gestionnaires de fortune de gérer l’ensemble de leurs fonctions stratégiques. C’est cette expertise qu’il entend aujourd’hui mettre au service de Performance Watcher.
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Pour Joseph Naayem, interviewé lors de l’événement PODIUM organisé par SPHERE, le véritable enjeu de l’investissement durable aujourd’hui est de reconnecter l’allocation de capital à l’impact réel. De la double matérialité aux mécanismes de transmission entre risques et opportunités, la clarté est essentielle – surtout dans un contexte de scepticisme croissant et de décalage entre perception et action.
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Pour Harrison Méan, interviewé lors de l’événement PODIUM organisé par SPHERE, la Suisse reste un environnement sûr et attrayant pour l’investissement immobilier – malgré la montée des risques géopolitiques et l’évolution des flux de capitaux à l’échelle mondiale. Dans un marché difficile d’accès, la clarté, la stabilité et la création de valeur à long terme demeurent des atouts majeurs.
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