Quels sont aujourd’hui les principaux problèmes des banques avec leur core banking systems « historiques » ?
Le premier problème, c’est le coût. Ces systèmes ont été conçus dans les années 1990 ou 2000 et, depuis, il a fallu empiler les couches technologiques pour en assurer l’évolution, tant bien que mal. Du coup, les CTO se retrouvent avec des millefeuilles impossibles à digérer. Chaque mise à jour, chaque adaptation devient une opération lourde et onéreuse. Les banques paient pour entretenir des systèmes vieillissants, mais aussi pour déplacer en permanence des consultants qui facturent jour après jour, parce que l’éditeur a construit son modèle économique sur cette dépendance. Et comme personne n’a envie de changer de core banking tous les cinq ans, les établissements se retrouvent enfermés dans un cercle vicieux. Ils doivent maintenir un système obsolète qui leur coûte de plus en plus cher, alors même que la pression sur les marges bancaires est chaque année plus forte.

Comment aborder le renouvellement de ces systèmes vieillissants ? Transformation radicale ou migration progressive ?
Les deux approches sont envisageables, bien sûr, mais aucune n’est simple. L’option radicale, le « big bang », consisterait à tout jeter et à repartir de zéro. Techniquement, ce serait sans doute la solution la plus saine. Mais dans la pratique, combien de dirigeants veulent prendre ce risque ? Personne n’a envie d’être celui qui signe le projet et devient le fusible en cas de dérapage du calendrier ou de bug du système au lancement.

L’autre approche, c’est la migration progressive. Remplacer morceau par morceau, tout en continuant à exploiter l’ancien système. Mais là encore, la complexité est énorme, parce qu’il faut interfacer chaque nouvelle brique avec tout ce qui existe déjà. Chaque satellite connecté rajoute des coûts, des délais, des risques. Dans les deux cas, les banques savent qu’elles devront franchir le pas tôt ou tard. Plus elles attendent, plus la facture du changement s’alourdira.

Quels aspects de ces systèmes sont aujourd’hui les plus dépassés ?
La partie Front, sans hésiter. Ces core banking historiques sont de bons outils de middle et de back office. Pour la robustesse opérationnelle, rien à dire. Mais pour les gérants, pour les clients, c’est catastrophique. Les banques se retrouvent avec des modules frontaux hors de prix, ou alors sans rien. Elles bricolent avec des solutions tierces, qu’elles doivent ensuite intégrer, au prix d’une complexité folle. Et quand on parle d’intégration, il faut se souvenir qu’au moment où ces systèmes ont été conçus, les API n’existaient pas. Aujourd’hui, tout dialogue en temps réel via API. Ces anciens core banking, eux, obligent à rajouter des couches intermédiaires pour simuler une modernité qu’ils n’ont pas. Ça coûte cher, c’est fragile, et ça ne trompe personne.

À quoi vont alors ressembler les core banking systems de nouvelle génération ?
À des systèmes intégrés front-to-back, pensés non pas pour les mastodontes mais pour les petites et moyennes banques. Ces établissements n’ont ni l’intérêt ni les moyens de dépenser des fortunes pour des solutions sur-mesure construites à grands renforts de développeurs et d’ingénieurs systèmes. Ils ont besoin d’outils intégrés, où tout est réuni dans la même solution: gestion de portefeuilles, middle office, back office, e-banking, app mobile. C’est ce que nous avons conçu avec WIZE. Le gain est énorme : plus besoin de multiplier les systèmes, plus besoin de gérer des interfaces à n’en plus finir, plus de duplications de données. Tout est dans une seule base, accessible et utilisable en temps réel. Pour une banque de moins de 30 milliards d’actifs, c’est la différence entre survivre et s’étouffer sous ses coûts.

Qu’apportent concrètement ces systèmes NextGen, aux banques comme à leurs clients ?
Pour les banques, c’est d’abord un gain en termes d’efficience. Tout se joue en temps réel : plus de retard dans les traitements nocturnes, plus de décalages entre les systèmes. Moins de coûts, moins de complexité, un time-to-market accéléré. Quand une banque veut lancer un nouveau service, elle peut le faire vite, au lieu de s’embarquer dans des projets interminables.
Pour les clients, l’impact est tout aussi fort. Aujourd’hui, l’image d’une banque passe par les outils qu’elle met à leur disposition : une app mobile moderne, un e-banking performant, un reporting clair. Or, beaucoup de petites banques n’ont pas les moyens d’acheter les modules frontaux de leurs fournisseurs historiques. Résultat : elles offrent un e-banking dépassé, ou rien. Nous, nous intégrons ces outils directement dans WIZE. Et ça change tout. Parce que la nouvelle génération ne se contente pas d’un accès web : elle vit sur son smartphone. Ne pas offrir de solution mobile, c’est se couper d’un pan entier de clientèle.

Pourquoi vous être attaqués à ce marché?
Ce n’est pas une question de pivot ou de diversification. Nous avons conçu WIZE dès le départ avec une architecture front–middle–back intégrée qui pouvait nous servir aussi un jour à développer un core banking system. Au début, nous nous sommes concentrés sur les gérants externes et les maisons de titres. Puis, progressivement, nous avons élargi à des banques. Nous avons appris en avançant, en construisant un produit solide, mais sans chercher à réinventer la roue. Un processus de back-office reste un processus de back-office. Vouloir le réinventer, c’est payer très cher pour finir par retomber sur les mêmes standards. Nous avons choisi l’intégration, la simplicité, et une approche progressive, qui correspond aux besoins réels du marché.

Quelles erreurs les banques doivent-elles éviter quand elles envisagent une refonte de leur système central ?
La grande erreur, c’est de croire que la difficulté est technique. La technique, nous savons la gérer. Le vrai défi, c’est le facteur humain. Les équipes back et middle office ont dix ans d’habitudes. Elles savent où cliquer, quel process suivre, même si le système est obsolète et inefficace. Quand on leur change l’outil, elles perdent leurs repères, et c’est normal qu’elles résistent. Le rôle du fournisseur est alors d’accompagner ce changement, de rendre l’ergonomie intuitive, de limiter les besoins de formation. Plus l’outil est simple à prendre en main, plus la transition se passe bien. Ignorer cette dimension humaine, c’est condamner le projet.

Quels enseignements tirez-vous de votre collaboration avec Quilvest ?

D’abord, ce n’était pas un proof of concept mais une mise en production réelle, qui fonctionne depuis des années. Ce que nous en retenons, c’est que la difficulté ne vient pas du logiciel en lui-même. Elle vient du changement, de l’accompagnement des équipes. Les banques ont beau savoir que leur système est obsolète, elles ont appris à vivre avec. Quand on leur propose un nouvel outil, elles doivent réapprendre leurs gestes du quotidien. C’est une période délicate, mais nécessaire. Et après quelques mois, tout le monde reconnaît les bénéfices : moins de clics, plus de clarté, plus de rapidité. C’est la preuve que la transformation est possible, à condition de replacer l’humain au centre de l’équation.

Cédric Baiker

WIZE by TeamWork

Cédric Baiker est le CEO de WIZE. Après avoir dirigé Newbanking Software et pris en charge le département Private Banking Suisse de Viveo, il a rejoint TeamWork en 2010 pour développer l’activité technologique du groupe. Depuis 2011, il pilote donc WIZE by TeamWork, une plateforme intégrée qui accompagne gérants indépendants, family offices et intermédiaires financiers dans leurs besoins quotidiens – de la conformité et la réglementation au portfolio management et au reporting client. Cédric est diplômé de l’Ecole supérieure d’informatique de gestion à Genève.