Indices
Jean-Sylvain Perrig
Premyss
Les indices Performance Watcher au 2ème trimestre
A 2’300 dollars l’once, l’or accapare toujours autant l’attention. Mais d’autres métaux précieux reviennent sous le feu des projecteurs en raison de leur potentiel de performance. C’est le cas notamment du platine, pour lequel David Mitchell livre ici une fine analyse.
Aujourd’hui, avec une once à 2’300 dollars, tout tourne autour de l’or. Mais qu’en est-il des autres métaux précieux comme le platine, le palladium, l’argent et le rhodium ?
Chaque métal a son propre cycle, influencé par sa propre dynamique de l’offre et de la demande. Les cours évoluent donc en fonction de facteurs spécifiques, de tendances industrielles, de variables macroéconomiques plus larges, d’investissements réalisés à travers des produits dérivés et enfin de projections liées aux coûts de production et aux anticipations sur la demande.
Le rhodium et le palladium ont connu par exemple d’importants déséquilibres entre l’offre et la demande, dus aux politiques gouvernementales menées contre la pollution et aux contraintes techniques de l’industrie. Entre 2015 et 2021, les prix du rhodium ont augmenté d’environ 3600 % et ceux du palladium de plus de 600%. Historiquement, des mouvements de prix aussi spectaculaires ne sont pas rares dans le secteur des métaux précieux. Depuis, les prix ont néanmoins corrigé à la baisse et se rapprochent désormais de leur juste valeur marchande.
Pour mieux comprendre l’influence de ces facteurs, il faut classer les métaux précieux en deux catégories : monétaires et industriels.
L’or est considéré comme un métal monétaire pur, garant de fait du système monétaire. L’argent est aussi un métal monétaire, mais avec une composante industrielle importante.
Le platine, le palladium et le rhodium sont des métaux industriels, mais peuvent être vus aussi comme de purs investissements, d’où leur classification en « métaux précieux ».
Les événements géopolitiques tendent à orienter les flux de capitaux vers les valeurs refuges que constituent les métaux monétaires. Les métaux industriels, eux, réagissent surtout aux sanctions et aux ruptures d’approvisionnement, effets qui apparaissent en général plus graduellement.
Comment expliquez-vous la sous-performance du platine par rapport à l’or, depuis plus de dix ans ?
Le resserrement monétaire à l’échelle mondiale, de même que les faillites bancaires, l’escalade des conflits géopolitiques, et les troubles civils en recrudescence ont favorisé les métaux monétaires. L’or, en particulier, a réagi de façon substantielle en raison de la sensibilité extrême de son cours aux événements actuels.
En revanche, les marchés mettent plus de temps pour saisir l’impact que ces évènements ont sur la dynamique supply & demand des métaux industriels, nécessaires à maintes applications dans le monde industriel.
Pourquoi voyez-vous un tel potentiel dans le platine aujourd’hui ?
La baisse de l’offre sera son principal soutien à la hausse. La production de platine est fortement concentrée en Afrique du Sud, en Russie et au Zimbabwe, qui représentent ensemble 93% de la production mondiale. 73% pour la seule Afrique du Sud ! Au cours de la dernière décennie, ce pays a été confronté à des difficultés croissantes. L’augmentation des coûts d’exploitation, la baisse de la qualité du minerai et la réduction significative des investissements internationaux ont conduit l’industrie du platine à un déclin non seulement de sa production, mais aussi de sa rentabilité. Aujourd’hui, il est moins cher d’acheter du platine de qualité investissement que de l’extraire du sol, d’où la récente décision d’Anglo American Platinum de cesser ses activités minières dans le platine.
Quels facteurs seront déterminants pour l’évolution de son cours ?
La crise imminente de la dette sera pour moi le facteur prédominant. Elle va décider d’une réévaluation significative des prix au sein de l’écosystème des matières premières. Vu l’improbabilité mathématique d’une croissance suffisamment forte pour assurer le service de la dette, l’inflation apparaît comme une solution inévitable.
Ce cycle d’inflation, ou plus exactement de dépréciation monétaire, devrait entraîner une hausse des prix des métaux industriels. Ce sera le cas en particulier des métaux qui connaissent déjà de graves déséquilibres entre l’offre et la demande, et qui sont essentiels à de nombreuses applications dans la vie de tous les jours, comme le platine.
En réaction, les décideurs politiques pourraient dévaluer leurs monnaies. De telles mesures devraient renforcer la valeur des métaux précieux et la fuite vers des actifs de qualité, qui bénéficient traditionnellement d’une corrélation inverse avec le DXI, l’indice du dollar.
David Mitchell
Auctus Metal Portfolios
David Mitchell est le cofondateur et le président d’Auctus Metal Portfolios. Au cours de sa carrière, il a dirigé des desks de trading au sein d’institutions de premier plan comme Swiss Bank Corp, Bank of America, HSBC ou HypoVereinsBank. Fin 2006, David a quitté la banque d’investissement pour créer plusieurs sociétés de gestion à l’intention des family-offices. Il s’est installé à Singapour d’où il dirige Indigo Precious Metals Group, Auctus Metal Portfolios – en partenariat avec GBA Australia – et Bullion Software Solutions.
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Boutique genevoise spécialisée dans les investissements alternatifs, Iteram Capital vient de franchir le seuil du milliard de francs d’actifs sous gestion. Un accomplissement dû pour beaucoup à la diversification de sa gamme, répartie entre hedge funds, dette privée et venture capital.
Quels leviers de croissance vous ont permis de dépasser le milliard de francs d’actifs sous gestion ?
Iteram a été fondée en 2015 et s’est d’abord établie grâce à son expertise dans les hedge funds. Nous avons par la suite étendu notre offre à la dette privée et au venture capital. C’est donc sur le développement de solutions alternatives, où notre savoir-faire nous rend légitimes, que nous avons basé notre stratégie de croissance. Aujourd’hui, nos actifs sous gestion sont d’ailleurs relativement bien repartis entre ces trois spécialités.
A ce propos, comment évolue votre positionnement entre les hedge funds, la dette privée et le VC?
Nous intervenons donc comme partenaire pour la gestion d’investissements alternatifs, où il devient de plus en plus compliqué de naviguer seul. Il est important d’être actif sur ces trois classes, sans pour autant perdre de vue le cycle macro-économique dans lequel nous évoluons. L’allocation varie ensuite selon les besoins des clients en termes de liquidités et leur appétence pour le risque. il n’y a pas de grille standard ! L’allocation peut changer d’une classe à l’autre. Notre objectif reste de proposer une offre diversifiée à nos clients, avec des profils de rendement/risque attractifs qui impliquent aussi un sourcing rigoureux, une due diligence approfondie, une analyse robuste des risques, un suivi régulier, et des ajustements fréquents.
Quelles sont aujourd’hui vos priorités ?
Le dépassement du milliard d’actifs sous gestion va nous ouvrir de nouvelles opportunités. Nous lançons prochainement une nouvelle stratégie de fonds de fonds alternatifs, qui vient en complément de notre stratégie historique. Elle se veut plus concentrée, plus percutante, à la demande de beaucoup de nos clients. Nous réfléchissons également au développement de nos activités à l’international.
Sur quels relais allez-vous baser votre croissance ces prochaines années ?
La satisfaction – et la fidélisation – de nos clients actuels reste bien sûr la priorité. Certains d’entre eux nous suivent depuis plus de 20 ans, à l’époque où une partie de l’équipe était encore en poste chez Edmond de Rothschild. Je viens de vous parler du prochain lancement d’un fonds de fonds alternatifs, et nous allons aussi développer notre offre de co-investissements sur la partie dette privée. En ce qui concerne notre stratégie de venture capital, nous visons le closing de notre deuxième fonds avant de repartir sur un troisième vintage.
Quel est l’appétit actuel des gérants suisses pour les investissements alternatifs, essentiellement hedge funds et marchés privés ?
De manière générale, l’appétit est bien présent. La part des marchés privées dans les portefeuilles des clients institutionnels n’a fait qu’augmenter ces dernières années, notamment dans le domaine du private equity et de la dette privée. Sur la partie hedge funds, malgré un regain d’intérêt dû à de meilleures performances, l’allocation reste relativement stable. Nous voyons plutôt des rotations entre sous-stratégies qu’un afflux de nouveaux capitaux. Toutefois, certains gérants réalisent que détenir une poche en hedge funds peut s’avérer judicieux, notamment dans les retournements de marchés. Sur les marchés privés, nous avons pu constater quelques désillusions sur des investissements en direct. Aujourd’hui, la raison les fait revenir vers des spécialistes qui les guident et leur permettent de gérer cette poche plus sereinement. C’est sur ce constat que nous mettons en œuvre nos propres solutions.
Jérôme Trotignon
Iteram Capital
Jérôme est spécialiste produits et responsable des relations investisseurs chez Iteram Capital. Il a précédemment occupé différents postes à responsabilité chez Edmond de Rothschild en tant que gestionnaire de portefeuille senior et analyste cogérant des portefeuilles alternatifs et traditionnels. Avant de rejoindre Iteram, il a fondé Geocom Capital, une société de conseil spécialisée dans les marchés privés. Jérôme a débuté sa carrière en 2006 en tant qu’analyste en investissement chez Segetia Wealth Management à Genève, avant de fonder Bloogistics, une startup spécialisée dans la logistique. Il est titulaire d’un master en gestion internationale de HEC à Genève.
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Lancée en début d’année par Schuyler Weiss, ex-Alpian, Light Frame vient de lever 1,7 million de dollars pour s’attaquer au marché suisse de la gestion de fortune avec des solutions technologiques labellisées NextGen. Le porteur du projet s’en explique.
Pourquoi partagez-vous votre temps entre les États-Unis et la Suisse ?
Light Frame est d’abord une entreprise suisse, orientée sur son marché local. Chacune de nos lignes de code est développée ici, à Lausanne. Nous voulons donc nous concentrer sur les banques privées et les gérants indépendants installés dans le triangle Genève-Zurich-Lugano. Cependant, il faut tenir compte du fait que le capital-risque n’est pas aussi abondant ici qu’on pourrait le vouloir. Pour financer Light Frame, nous avons dû chercher des investissements à l’étranger, notamment aux États-Unis. D’où mes allers-retours.
L’autre élément clé dans la construction de Light Frame est l’équipe et les collaborateurs avec lesquels j’ai travaillé pendant de nombreuses années en Suisse. Il était donc naturel que Light Frame se focalise sur ce marché, compte tenu des talents et des opportunités qu’on y trouve. À mesure que le projet avance, il est clair que je passe de plus en plus de temps ici.
Quelles sont vos ambitions avec Light Frame ?
Nous souhaitons amener les banques privées et les sociétés de gestion à un niveau technologique beaucoup plus élevé. Avec les solutions actuelles, il est possible d’améliorer énormément leur efficacité. Ayant déjà construit une banque à partir de zéro, à savoir Alpian, nous sommes bien conscients que la majorité des gestionnaires suisses, banquiers et indépendants, se heurtent à de nombreux obstacles. Notre objectif est de leur fournir les outils requis pour se fondre dans un monde de plus en plus digital. Alors qu’une immense fortune se transmet aux nouvelles générations, nous voulons équiper les gérants suisses avec les systèmes dont ils auront besoin pour servir justement ces nouvelles générations.
Sur le plan technique, quels sont les principaux obstacles auxquels les banques privées sont confrontées ?
Il y en a deux. Premièrement, les systèmes en place été développés il y a trente ans. Avec le temps, plutôt que de les remettre à jour dans leur globalité, les fournisseurs se sont contentés d’effectuer des ajustements en surface, à la marge. À première vue, ça peut donner une bonne impression mais les limites apparaissent très vite. Le legacy engendre de nombreuses inefficacités, comme par exemple des intégrations longues et instables.
L’autre obstacle rencontré est la conception même de ces systèmes. Ils ont été pensés pour que les banques puissent passer de l’âge du stylo à celui de l’ordinateur. Il en a résulté une efficacité spectaculaire, mais cette approche ne correspond plus aux normes ou aux standards en cours aujourd’hui. Désormais, l’objectif n’est plus de savoir comment utiliser un ordinateur pour remplacer le stylo, mais de déterminer l’usage optimal qu’il est possible d’extraire de son PC et de son environnement.
Quel impact pensez-vous avoir sur les total expense ratios ?
Ce n’est pas vraiment sur le total expense ratio que nous allons pouvoir juger de notre impact. Light Frame va d’abord donner aux gestionnaires de fortune la possibilité de générer de nouveaux revenus, en les mettant en capacité de lancer de nouveaux produits, de nouveaux services et de créer des expériences plus engageantes pour leurs clients. Light Frame leur présente une rare opportunité, celle d’augmenter leurs revenus tout en réduisant leurs coûts de manière significative. Nous pensons pouvoir leur faire économiser des centaines de milliers, voire des millions de francs par an.
En fait, l’impact de Light Frame apparaîtra davantage dans le cost income ratio, qui se situe en moyenne autour de 75 % pour les banques privées. Je pense qu’il sera possible pour elles d’opérer en dessous des 50 %. Il s’agit d’une baisse substantielle par rapport à ce qui existe aujourd’hui, mais je pense que la technologie actuelle est suffisamment avancée pour viser ce genre d’objectif.
Quels sont vos benchmarks lorsque vous envisagez de nouvelles solutions IT pour les banques ou les gérants indépendants ?
Si l’on compare les technologies utilisées par des entreprises comme Google à celles utilisées dans le domaine de la gestion de fortune, on voit bien qu’il y a un énorme décalage. Ce fossé, nous allons le combler avec Light Frame, de sorte que les banques privées et les gestionnaires de fortune puissent enfin disposer d’une technologie à leurs dimensions. Il leur sera alors beaucoup plus facile de se concentrer sur l’expérience client, le cœur même de leur métier.
Schuyler Weiss
Light Frame
Schuyler Weiss est le fondateur et le CEO de Light France, une fintech lancée en janvier 2024. Il officiait auparavant comme CEO d’Alpian, la banque privée 100% digitale initiée par le groupe Reyl où il était entré en 2018 comme Chief Digital Officer, Son parcours professionnel s’est toujours partagé entre les nouvelles technologies et le wealth management. Schuyler a en effet débuté sa carrière en 2010 chez IBM, à New York, comme consultant senior. Et en 2015, il a rejoint Morgan Stanley pour se consacrer à des activités centrées sur la gestion privée. Schuyler Weiss est titulaire d’un MBA de l’IMD à lausanne et d’un Bachelor of Arts du Colby College.
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En tant que cofondatrice de SmartPurse, Olga Miler s’est forgé une solide réputation dans le domaine de l’éducation financière. Tout récemment, elle a lancé avec la banque Alpian l’initiative SheWealth Collective. Et d’autres beaux projets se préparent sous son impulsion.
Vous avez annoncé de nouvelles collaborations – entre autres avec Alpian – et publié un nouveau livre. Sur quoi travaillez-vous à présent ?
Nous sommes convaincus que l’éducation financière est l’un des éléments de base pour l’égalité des chances et la liberté économique. Nous avons commencé il y a quatre ans avec des cours et une petite plateforme web, centrée sur les femmes. Parce que c’est là qu’il y avait le plus de retard à rattraper, que nous sommes nous-mêmes des femmes et que nous avons beaucoup appris grâce à l’expérience acquise dans cette industrie
Aujourd’hui, nous nous considérons comme des spécialistes en matière de connaissances financières. Nous souhaitons maintenant, en collaboration avec d’autres entreprises et organisations du secteur, améliorer ces connaissances partout en Suisse. C’est pourquoi nous cherchons à développer le plus de partenariats possibles.
Dans notre travail avec les gens, nous avons constaté très tôt que des canaux très différents sont nécessaires. Personne n’apprend ce qu’il en est de l’argent à partir d’une application. C’est pourquoi nous explorons différentes pistes, comme notre propre métavers, des avatars, des jeux, mais nous donnons aussi des cours très traditionnels, et nous y avons maintenant ajouté le livre « Rich, Richer…Me ! » Avec ses dessins, ce livre montre qu’une bonne gestion de l’argent ne doit être ni compliquée ni ennuyeuse.
Qu’en est-il réellement de la culture financière en Suisse, le pays des banques ?
En soi, l’éducation financière est un défi mondial. Selon les récentes données de l’OCDE, à peine un tiers des adultes atteint le score minimum de culture financière dans les pays qui ont été sondés. En Suisse, selon les études de SOTOMO, 18% des femmes et 27% des hommes estiment que leurs connaissances financières sont suffisamment bonnes.
D’autres données montrent que seulement un peu plus de la moitié des personnes interrogées ont répondu correctement aux trois questions de connaissances qui leur ont été posées. Ce chiffre descend à 44,7% chez les femmes. Pour la génération Z, il tombe à 43,8 %. Il existe en outre une corrélation avec le revenu et la fortune : chez les personnes disposant d’une fortune de 100.000 francs et plus, les trois quarts environ ont pu répondre correctement aux questions, alors que chez celles dont le revenu mensuel est inférieur à 5.000 francs, c’est tout juste 38%. Ce sont les plus jeunes, les moins fortunés et les femmes qui ont le plus grand besoin de rattrapage chez nous, et c’est précisément là que nous intervenons avec notre devise « des connaissances financières pour tous ».
Comment travaillez-vous avec les gestionnaires de patrimoine ?
Nous sommes convaincus que le déficit de connaissances financières ne peut être comblé qu’en collaborant avec les acteurs de la place financière. La compétence principale des gestionnaires de fortune est de gérer des actifs, et non de transmettre des connaissances. L’éducation financière est, dans le meilleur des cas, utilisée comme un instrument marketing. En tant que spécialiste, nous avons donc développé un modèle original, avec une approche « as a service », et nous travaillons avec les gestionnaires de fortune de trois manières :
. Distribution de nos contenus aux clients : des entités comme Alpian ou Kaspar& mettent nos contenus, cours, applications et autres à la disposition de leurs clients. Il faut juste veiller à ce que le marketing ne vienne pas se mélanger à l’enseignement dispensé.
– Projets en partenariat : nous développons ensemble des initiatives pour un objectif ou un groupe cible spécifique, des webinaires aux jeux, et chacun apporte ses compétences. C’est le cas par exemple de notre collaboration avec Splint Invest, qui s’est spécialisé dans les placements alternatifs comme le vin, l’art, les montres, etc.
– Conseil et licence : sur demande, nous soutenons les gestionnaires de patrimoine en les conseillant dans la définition des processus d’expérience client, la création de contenus et, là où ils le souhaitent, nous mettons nos outils à disposition dans le cadre d’une licence. C’est plus efficace et moins cher que de tout élaborer en interne à partir de zéro.
Olga Miler
SmartPurse
Économiste, entrepreneure fintech, Olga Miler a reçu de nombreuses distinctions pour son travail de transformation dans l’industrie financière. Après avoir mené sa carrière dans différentes banques, elle a fondé la plateforme d’éducation financière SmartPurse – qui propose des cours, des ateliers et des outils numériques sur le thème de l’argent et des finances. Cette année, Olga Miler a publié « Rich, Richer, Me… ! », son premier livre, aux éditions Beobachter.
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Pour Markus Wintsch, CEO de swisspartners et vice-président de l’Alliance des gestionnaires de fortunes suisses, la règlementation a transformé le monde de la gestion de fortune. Mais, pour lui, ce n’est pas le seul défi auquel les gérants sont confrontés aujourd’hui.
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