Agriculture 3.0

Sep 29, 2023

 

  • Solutions Real Assets
  • Interview Lionel Aeschlimann
  • CEO
  • Mirabaud Asset Management

«Nous élargissons aujourd’hui nos thématiques à l’agritech et à la foodtech »

En partenariat avec Zebra Impact Ventures, Mirabaud Asset Management vient de lancer un nouveau fonds private equity dédié à la transformation des modèles alimentaires mondiaux et à l’émergence de l’agriculture 3.0. Lionel Aeschlimann revient ici sur les grandes lignes du projet.

Dans quel cadre stratégique s’inscrit le partenariat conclu avec Zebra Impact Ventures ?

Depuis cinq ans, Mirabaud Asset Management développe des solutions innovantes et différenciées en matière d’actifs privés. Notre stratégie est de lancer des fonds de private equity sur des thématiques séculaires. Cela nous permet d’investir en direct dans des entreprises souvent inaccessibles autrement, et d’appliquer une approche similaire à celle qui prévaut au sein-même de Mirabaud : la conviction, la responsabilité et l’engagement entrepreneurial sur le long terme.

Nous avons ainsi lancé deux premières stratégies dédiées aux entreprises du luxe puis au monde du lifestyle, ainsi qu’une troisième sur la thématique de la ville durable et de la décarbonation des bâtiments. Via ce nouveau partenariat avec Zebra Impact Ventures, nous élargissons aujourd’hui nos thématiques à l’agritech et à la foodtech. En termes de vision, positionnement stratégique et valeurs, les équipes de Zebra Impact Ventures s’inscrivent parfaitement dans le cadre stratégique que nous nous sommes fixés. Notre rencontre et notre décision de former ensemble un nouveau collectif d’investissement d’impact nous est apparu à tous comme une évidence naturelle.

Quelles solutions voulez-vous proposer avec Zebra au travers de ce partenariat ?

La stratégie d’investissement de ce premier véhicule private equity consacré à l’agritech et à la foodtech traite de thématiques essentielles puisqu’elles visent à accélérer la transformation des modèles alimentaires mondiaux.  Il s’agit en quelque sorte d’agriculture 3.0. Nous voulons investir dans des sociétés, actives dans les services aux entreprises et aux fermiers, qui se concentrent sur l’agriculture de précision, la capture de carbone, la nutrition alternative (particulièrement pour l’élevage) et la gestion des déchets agricoles ou d’économie circulaire. Le maître-mot sera celui d’agriculture régénérative. Notre objectif, au moyen d’une stratégie d’impact – qui sera catégorisée en article 9 SFDR – est de délivrer un IRR de l’ordre de 25%. Nous investirons essentiellement en Europe et aux Etats-Unis.

Comment a évolué le pôle Private markets de Mirabaud Asset Management ces dernières années ?

Nous proposons des stratégies thématiques dirigées et gérées par des spécialistes des industries concernées, et non des banquiers ou des financiers. Cette stratégie s’avère très différenciante et convaincante. Nos équipes connaissent en profondeur les secteurs, enjeux et problématiques des entreprises dans lesquelles ils investissent. Elles sont également perçues par nos sociétés cibles comme des alliés à haute valeur ajoutée qui les aident à se développer, à affiner leur stratégie, à améliorer leur qualité d’exécution et à accélérer leur croissance grâce aux connaissances et aux réseaux qu’elles possèdent. Entre ces stratégies et les club deals – en co-investissement ou en direct – que nous proposons depuis cinq ans, nous gérons aujourd’hui environ un milliard en actifs privés.

Quels développements entendez-vous lui donner au cours de ces prochaines années ?

Notre souhait est de poursuivre le développement de cette franchise. Nous lançons en cette fin d’année le deuxième millésime de notre stratégie de promotion immobilière dédiée à la ville durable. L’an prochain, nous envisageons de proposer un second millésime de nos stratégies consacrées à la consommation responsable dans les secteurs premium. Nous allons également continuer à développer notre offre d’investissement direct, en renforçant notamment nos synergies avec notre banque privée, qui a également fortement augmenté ses investissements en actifs privés ces dernières années.

Quelles sont à ce jour les attentes de vos clients dans ce domaine ?

Près des deux tiers de l’économie mondiale est aujourd’hui « logée » dans des entreprises non cotées. Les sociétés attendent de plus en plus avant de lancer leur IPO. Beaucoup de ces sociétés privées connaissent, logiquement, des taux de croissance supérieur à ceux des entreprises cotées. Nos clients attendent de nous que nous leur donnions accès à cet énorme pan de l’économie mondiale, qui non seulement leur offre des rendements à long terme supérieurs, mais également une certaine diversification. Par ailleurs, nos clients sont à la recherche d’investissements qui non seulement génèrent de bonnes performances financières, mais participent aussi à l’économie réelle. En investissant dans des entreprises qui seront les « étoiles » de demain, aux côtés d’entrepreneurs engagés, ils contribueront à accélérer la transition vers une économie plus respectueuse de la planète et de la société.

Lionel Aeschlimann

Mirabaud Asset Management

Avocat au barreau de Genève depuis 1994, Lionel Aeschlimann  a rejoint la banque Mirabaud en 2010, en qualité de membre du comité exécutif. Il est associé gérant depuis janvier 2011 et il est devenu responsable de la ligne de métier Asset Management. Avant de rejoindre Mirabaud, il a execrcé en tant qu’ avocat au sein de l’Etude Brunschwig Wittmer à Genève de 1994 à 1999, puis associé à l’Etude Schellenberg Wittmer, Genève et Zürich.

Lionel Aeschlimann est également membre de la Commission Suisse des OPA, ainsi que du conseil de Fondation d’Avenir Suisse. Enfin, il est engagé dans l’animation de la collection d’art contemporain de Mirabaud.

Lionel Aeschlimann

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    Sep 28, 2023

    Solutions Investissements

    • Luca Carrozzo
    • Chief Investment Officer
    • Banque CIC Suisse

    L’industrie alimentaire, un secteur dynamique, en croissance 

    L’industrie alimentaire est en pleine mutation. Avec une offre qui s’étend, pour répondre aux nouvelles habitudes de consommation. De jeunes entreprises innovantes prennent désornais place à côté d’acteurs plus établis. Cette mutation, explique Luca Carrozzo, doit aussi faire réfléchir à la manière de structurer un portefeuille d’investissement dans ce secteur. 

    Francesco Mandalà

    Avec la multiplication de nouvelles habitudes alimentaires, l’industrie alimentaire est redevenue intéressante pour les investisseurs. Comment résumer ce qui se passe actuellement dans ce secteur ? 

    En fait, il se passe pas mal de choses en ce moment et, effectivement, il y a un potentiel pour les investisseurs. Dans la production alimentaire, nous constatons que l’accent est mis sur les produits locaux, et sur plus d’efficience. Parallèlement, la population mondiale augmente. Par conséquent, la consommation de protéines va croître. Répondre à cette demande tout en préservant les ressources sera un grand défi. Nous voyons également un énorme potentiel dans le transport. En effet, pour diminuer le gaspillage alimentaire, il faudra s’y intéresser tout au long de la chaîne de livraison. Enfin, il faut également mentionner les nouvelles habitudes de consommation. En Suisse comme ailleurs, on trouve désormais de plus en plus de produits de substitution au lait et à la viande, jusque dans les rayons des grands distributeurs. 

    Comment expliquer ces nouvelles tendances ? 

    Il y a bien sûr, d’abord, le changement climatique et la croissance démographique. Par ailleurs, la guerre en Ukraine nous a montré à quel point une grande partie du monde dépend de la Russie et de l’Ukraine pour les denrées alimentaires de base comme le blé. Ce qui va entraîner un profond réexamen de la chaîne d’approvisionnement mondiale.  

    Quelles en seront les conséquences pour l’investisseur ? 

    Il faut ici faire la distinction entre l’évolution fondamentale et les valorisations du marché. Les deux cheminent souvent en parallèle, mais, parfois, elles divergent. L’évolution fondamentale est structurelle et prend énormément d’ampleur. Les chiffres d’affaires et les bénéfices de ceux que l’on appelle les « pure players » de l’industrie alimentaire sont en croissance constante et, surtout, ils résistent à la crise.

    D’un autre côté, les valorisations du marché évoluent de manière très volatile. Il y a deux ans encore, nombre de ces entreprises se négociaient sur des multiples très élevés et, dans certains domaines, on pouvait clairement parler de « hype ». Cette situation a changé de manière significative suite à la correction des 18 derniers mois, qui a surtout touché les petites capitalisations. Les valorisations ont presque diminué de moitié depuis le pic de 2021 et un assainissement du marché a eu lieu. Pour les investisseurs, cela signifie qu’il y a désormais des points d’entrée intéressants. 

    À quoi ressemblerait un portefeuille qui voudrait parier sur la croissance ? 

    Il faudrait y intégrer, dans un portefeuille diversifié, les pure players des secteurs de croissance, auxquels l’industrie alimentaire appartient. Mais attention, il est important d’analyser attentivement ces entreprises et de toujours garder un œil sur leurs valorisations.  

    Les innovations ont désormais lieu autant dans les startups que dans les grands groupes. Quel en est l’impact sur la stratégie d’investissement ?

    Ce qui se passe dans le secteur de l’alimentation est assez similaire à ce qui s’est passé dans l’industrie pharmaceutique. Pour simplifier, l’innovation a lieu dans les petites entreprises et les grands groupes sont responsables du développement et de la mise à l’échelle de ces innovations. Le changement structurel que vit le secteur a donc besoin des deux types d’acteurs. Du point de vue de l’investisseur, il est donc nécessaire de les considérer tous les deux. Par ailleurs, pour des questions de risques, nous ne recommandons pas d’investir uniquement dans des pure players, même si ces derniers doivent bien entendu faire partie d’un portefeuille diversifié. 

    Y a-t-il des entreprises particulièrement intéressantes dans ce secteur de l’industrie alimentaire ? 

    Avec Nestlé et les grands producteurs pharmaceutiques, la Suisse serait prédestinée à devenir un hub dans le domaine de la foodtech/agritech. Pour les investisseurs, c’est un excellent point de départ. Ceci dit, nous sommes d’abord intéressés par des investissements aux États-Unis. On peut citer John Deere dans le domaine de la gestion des terres et Ecolab dans celui de la gestion de l’eau. Dans le domaine des protéines alternatives, Benson Hill nous semble bien placé. Et pour finir, je citerai quand même un nom suisse que nous connaissons tous mais dont on ignore parfois qu’il joue un rôle important dans l’industrie mondiale de l’emballage : SIG Group.

    Luca Carrozzo

    Banque CIC (Suisse)

    Luca Carrozzo est responsable de la politique d’investissement de la Banque CIC, dont il est Chief Investment Officer. Cet analyste ESG diplômé est titulaire d’un brevet fédéral en Wealth Management (CFPI). Il travaille depuis 2009 pour la banque CIC, notamment dans la gestion de portefeuille et le conseil. Depuis 2017, Luca Carrozzo fait également partie du comité d’investissement de la banque. Sur mandat de la Banque CIC, il a en outre travaillé de 2019 à 2021 pour l’Investment Advisory de la Banque Transatlantique à Londres.

    Crossover

    Sep 28, 2023

    • Solutions GFI
    • Cédric Roland-Gosselin
    • Co-fondateur
    • Arode

    « Savoir faire travailler ensemble des profils très différents »

    Cédric Roland-Gosselin a quitté le costume de banquier, qu’il portait chez Degroof Petercam, pour endosser celui de gérant indépendant. Avec ses associés, Carine Arieh et Jasper de Raadt, il a choisi cette voie pour mieux répondre aux attentes de ses clients.

    Que regrettez-vous de vos années de banquier ?

    Je ne suis pas nostalgique de caractère. « C’était mieux avant » n’est pas le genre d’appréciation qui me correspond. Je dirais juste qu’il fut un temps où les choses étaient différentes, moins normées, moins pointues. Aujourd’hui, les éléments – régulatoires, concurrentiels, technologiques – nous obligent à répondre de manière plus agile à des demandes toujours plus exigeantes.

    Si vous ne vous y adaptez, vous allez regarder passer le train. Mais ce n’est pas nécessairement propre à notre métier. Les clients s’engagent dans des interactions plus rapides, ils sont mieux informés et ils comparent davantage. Ils attendent de nous des échanges plus conséquents, des performances plus élevées et de la transparence. Nous sommes-là pour répondre à leurs attentes tout en maintenant le fond au-delà de la forme. Il faut que nous conservions l’humain et la confiance sur la durée. C’est l’essence même de notre métier.

    Quelles étaient vos priorités au lancement d’Arode ?

    Nous voulions mettre en place une organisation conforme aux besoins exprimés par certains de nos clients. Eux comme nous ont pu profiter de l’équipe formée au lancement d’Arode. Carine Arieh, Jasper de Raadt et moi-même avons travaillé ensemble chez Degroof Petercam en Suisse. Nous nous connaissons très bien et nos complémentarités sont pour Arode une vraie force. J’ai deux passions sportives : la voile et le rugby. Ce sont deux sports où réunir des athlètes de bon niveau est moins important que de faire travailler ensemble des profils très différents, des avants et des trois-quarts ou des skippers et des winchers.

    Il y a aussi le temps, la durée, le long terme sur lesquels nous voulons nous inscrire pour grandir harmonieusement. Le mot harmonie inclut pour moi les notions de cohérence, de confiance et d’esprit d’équipe. Je vous donne un exemple. Nous avons regardé plusieurs dossiers pour d’éventuelles acquisitions ou associations parce que le marché se consolide, mais nous n’avons pas donné suite, car nous n’avons pas vocation à devenir une plateforme de gérants.

    Arode est formée aujourd’hui par une équipe qui se connait bien et qui sait travailler ensemble. Nous avons une gestion cohérente et une ligne directrice claire.

    Du temps de Degroof Petercam, quel regard portiez-vous sur le métier de GFI ?

    Je ne voyais pas forcément leur utilité en raison de la manière dont nous servions déjà nos clients à l’époque. Je ne pensais pas que ce métier allait durer. C’est d’ailleurs ce qui était annoncé depuis dix ans, avec la consolidation ou la disparition des indépendants.

    En quoi ce regard a-t-il changé aujourd’hui ?

    Nous avons vu les choses évoluer du côté des gérants comme du côté des banques. Les GFI sont désormais régulés par la FINMA et l’offre bancaire a changé. Ces deux développements se sont produits en même temps et ils ont modifié l’offre pour les clients.

    Pour des raisons que je comprends, même si je le regrette, les banques se concentrent davantage sur leurs Produits que sur leurs services. Elles ont la pression du résultat trimestre après trimestre, de la simplification à outrance et du soin attentif à éviter toute dérogation au cadre général.

    Ces transformations ont eu lieu aussi en France et en Belgique, deux marchés où les gérants indépendants se sont fait leur place.

    Finalement, notre rôle est de donner du sens à la relation entre le client et son patrimoine, de les guider dans sa gestion, de l’orienter dans les relais de génération, de le conseiller dans la cession de leur entreprise. Ce sont des tâches que les banquiers assumaient par le passé. C’est moins facile pour eux aujourd’hui dans la mesure où leur activité est devenue plus compartimentée et limitée.

    En revanche, en tant que gérant, nous pouvons trouver des solutions parce que nous fonctionnons en architecture ouverte avec un plus grand nombre de prestataires.

    Où avez-vous porté plus particulièrement votre attention lorsque vous avez lancé Arode ?

    Le lancement d’Arode en 2020, au moment du covid, qui plus est après 25 ans de parcours dans de groupes internationaux, était tout sauf simple. Mais les évènements nous sont parfois imposés et nous avons su gérer. Nous avons pu mettre en place une organisation solide pour nos clients, avec des partenaires fiables et réactifs, « aussi vite que possible et aussi lentement que nécessaire », comme l’a dit un jour Alain Berset !

    Cédric Roland-Gosselin

    Arode

    Cédric Roland-Gosselin a été le CEO de Banque Degroof Petercam Suisse de 2011 à 2020, ainsi que membre du conseil d’administration de Banque Degroof Petercam France et Banque Degroof Petercam Espagne. Il a acquis une expertise bancaire complète au sein du groupe ING en France, Belgique et Luxembourg de 1998 à 2010. Il détient le diplôme d’ingénieur commercial de l’Université Catholique de Louvain.

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    Alliance

    Sep 26, 2023

    Solutions Digitales

    • Pierre Dupont
    • Managing partner
    • WIZE by Teamwork

    « Syz veut couvrir l’ensemble des besoins GFI avec une solution core »

    Grâce au partenariat établi avec Wize by TeamWork, la banque Syz offre désormais l’emploi du PMS développé par Wize aux gérants indépendants qui ont déposé leurs avoirs chez elle. Une solution novatrice expliquée plus en détails par Pierre Dupont.

    En quoi consiste donc ce partenariat ?

    Nous mettons donc le logiciel Wize à la disposition des gérants de fortune indépendants qui utilisent Syz comme banque dépositaire. Avec la mise en place de la LSFin, un grand nombre de tâches incombent désormais aux GFI, principalement liées au CRM et à la compliance. Ce transfert de responsabilité, de la banque dépositaire vers le gérant, a limité du même coup la portée des systèmes dédiés aux GFI dans les banques. Les outils disponibles aujourd’hui ne répondent plus à 100% à leurs besoins.

    D’où l’idée de ce partenariat entre Syz et Wize. Pour renforcer son offre auprès des tiers gérants, la banque propose d’externaliser et prendre à sa charge le coût d’une solution core, qui couvre l’ensemble des besoins des gérants indépendants dans ce nouvel environnement LSFin/LEFin.

    Quels coûts la banque Syz prend-elle en charge plus précisément ?

    Elle assume les coûts du logiciel au prorata des actifs que le gérant va déposer chez elle. Avec cette approche, elle veut bien évidemment inciter les gérants indépendants à ouvrir davantage de comptes chez elle. Le partenariat entre Wize et Syz repose donc sur ce changement de stratégie commerciale, avec une offre qui privilégie un système core plutôt qu’un système satellite.

    Dans quelle mesure pensez-vous que les gérants indépendants seront sensibles à cette offre ?

    Pour la banque Syz, l’emploi du logiciel Wize représente finalement un coût assez modéré. En revanche, pour les gérants indépendants, la mise en conformité aux nouvelles normes LSFin et LEFIn a un impact fort sur leurs charges opérationnelles. C’est bien le problème de ces nouvelles règlementations. Elles n’apportent pas de nouvelles opportunités business, du moins pas dans l’immédiat, mais elles grèvent les budgets et accroissent les risques opérationnels. Cet allégement budgétaire proposé par Syz va donc très certainement inciter les gérants à accroître leur relation d’affaires avec la banque.

    Qu’entendez-vous démontrer au travers de ce partenariat ?

    Il permet à la banque Syz de montrer qu’elle sait se mettre à l’écoute des gérants indépendants et qu’elle est suffisamment orientée clients pour trouver des solutions aux problèmes rencontrés en ce moment. Je crois aussi que Syz démontre son esprit entrepreneurial, avec un modèle de partenariat original et innovant qui lui permet de se poser en premier de cordée dans ce secteur. En ce qui concerne Wize, le partenariat conclu avec Syz met parfaitement en valeur les capacités de notre PMS à répondre aux nouveaux besoins des gérants, notamment dans les domaines du CRM et de la compliance, deux fonctions devenues aujourd’hui essentielles.

    Pensez-vous que cette « Première » puisse en appeler d’autres ?

    C’est un partenariat qui n’est pas exclusif, pour Syz comme pour Wize. Il peut donc créer un précédent. A terme, je ne pense pas que toutes les banques de la place suivront la même voie mais ce coup d’essai va quand même nous permettre de tester le marché et d’envisager éventuellement d’autres initiatives. Il est trop tôt pour mesurer la réussite de ce partenariat et l’impact qu’il aura, mais il est clair qu’il a déjà généré énormément d’attention et soulevé beaucoup de questions, chez les banques comme chez les gérants.

    Pierre Dupont

    WIZE by Teamwork

    Pierre Dupont est Managing Partner chez WIZE by TeamWork, éditeur de solutions logicielles « all-in-one » pour le wealth management et l’asset management. Pierre possède une solide expérience à la fois dans le domaine de l’informatique et dans celui des opérations bancaires. Avant de prendre la direction Sales de Wize en 2010, il a dirigé le développement commercial des services Global Custody et Reporting de la banque Lombard Odier. Auparavant, il officiait en tant que Private Banking Client Executive chez IBM, à Genève. Pierre Dupont est diplômé de l’ICHEC Management School de Bruxelles.

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      Sep 26, 2023

      • Solutions GFI
      • Ralph Frey
      • CEO
      • AOOS

      « Processus d’autorisations FINMA : le bilan positif de l’AOOS»

      Le nouveau processus de réglementation des gérants de fortune indépendants et des trustees est encore en cours. Il est néanmoins déjà possible d’en tirer quelques observations intermédiaires. Pour Ralph Frey, à la tête de l’AOOS, ce processus a été intense, passionnant et fructueux pour les organismes de surveillance. 

      La FINMA s’est récemment exprimée sur l’état du processus d’autorisation des gestionnaires de fortune et des trustees, y compris en ce qui concerne la surveillance. Comment avez-vous vécu cette « première année » du nouveau régime, du point de vue de l’organisme de surveillance ? 

      Cela fait maintenant trois ans que l’AOOS est active en tant qu’organisme de surveillance pour les gestionnaires de fortune et les trustees, selon les critères de la FINMA, et en tant qu’organisme d’autorégulation selon la LBA. Ces années ont été intenses, passionnantes et fructueuses. En raison du très grand nombre d’examens d’autorisation préalables, les derniers mois ont été particulièrement exigeants pour l’AOOS. Ils l’ont été d’autant plus que la fin de la période transitoire de la FINMA approchait rapidement et que nous avons été incités à examiner chaque demande en profondeur, de manière professionnelle. Nous avons ainsi pu présenter de manière exhaustive à nos clients, très rapidement, les adaptations qu’ils avaient à effectuer, ce qui a facilité ensuite les discussions et permis aux gérants et aux trustees de soumettre leur demande à la FINMA dans les délais impartis. 

      Qu’est-ce qui vous a le plus surpris dans ce processus, ces derniers mois ? 

      Après de nombreuses années passées à surveiller des gestionnaires de fortune et des trustees, j’ai déjà vu pas mal de choses. Mais certains établissements financiers, même s’ils sont heureusement très peu nombreux, m’ont surpris par la manière dont ils ont abordé la nouvelle législation. Certains n’avaient pas encore préparé leur demande d’autorisation FINMA en décembre 2022, alors même que la longue période de transition de trois ans arrivait à son terme. Ce qui a d’ailleurs parfois entraîné des dépassements de délai.

      La consolidation du secteur, dont il a souvent été question avant la mise en œuvre de la nouvelle réglementation, n’a pas été aussi violente que beaucoup le craignaient. Quels ont été les critères déterminants, selon vous ? 

      Les gestionnaires de fortune et les trustees ont été, sont et continueront d’être très performants. L’autorisation de la FINMA est un label de qualité qui leur permet d’agir de manière professionnelle sur les marchés nationaux et internationaux. Cela dit, en raison de leur âge, certains gérants de fortune ont décidé fin 2022 de ne plus déposer de demande d’autorisation et de cesser leur activité. C’était prévisible. Outre ces cas, qui restent assez exceptionnels, je continue à ne pas m’attendre à une consolidation importante du secteur à cause de la nouvelle réglementation. Pour preuve, cette année, une cinquantaine de nouvelles entreprises ont déjà déposé une demande d’autorisation auprès de la FINMA en tant que gestionnaire de fortune ou trustee.

      Selon les statistiques de la FINMA, c’est l’AOOS qui a « fait passer » le plus grand nombre d’établissements autorisés. Comment expliquez-vous ce très bon résultat? 

      Avec l’intégration de l’ancien OAR de l’ASG dans l’AOOS, nous avons pu compter dès le début sur les nombreux gestionnaires de fortune et trustees qui y étaient déjà affiliés. Nous avons pu aussi compter sur des collaborateurs de longue date de l’OAR, ce qui nous a permis de renforcer nos compétences. Notre équipe de collaborateurs, très expérimentés, a pu traiter en temps utile les nombreuses demandes, dont certaines ne sont arrivées que vers la fin de la période transitoire LEFin. En outre, le guide de l’AOOS a été publié très tôt, avec les exigences liées à une demande d’autorisation de la FINMA, ce qui s’est certainement avéré utile. Finalement, nous avons transmis de manière proactive à la FINMA les demandes d’autorisation qui pouvaient potentiellement poser problème. La raison en était des questions ouvertes dans des domaines spécifiques pour lesquelles il n’existait pas encore de jurisprudence de la FINMA ou qui nécessitaient une décision formelle de la FINMA. Ces demandes étaient accompagnées de notre évaluation, ce qui a été très apprécié par toutes les parties car le processus d’autorisation s’en est trouvé accéléré d’autant.

      Pour les gestionnaires de fortune et les trustees, la surveillance au jour le jour du respect des conditions d’autorisation n’est pas assurée directement par la FINMA, mais par l’OS. Quelles sont vos attentes en la matière ?

      La surveillance prudentielle continue par l’organisme de surveillance commence dès l’obtention de l’autorisation de la FINMA. Comme par le passé, l’AOOS travaille en principe avec des sociétés d’audit externes et des auditeurs responsables, qui sont préalablement agréés par l’AOOS. La société d’audit choisie par le gestionnaire de fortune ou le trustee devra, au cours des deux premières années, procéder à un audit annuel dans les domaines de la LSFin, de la LEFin et de la LBA, ainsi que des éventuelles activités annexes. Il lui faudra également présenter un rapport à l’organisme de surveillance. L’OS se charge alors de la vérification et peut, si nécessaire, recourir à tout moment à d’autres instruments, comme par exemple un audit complémentaire ou un entretien de surveillance. En outre, pour chaque gestionnaire de fortune et chaque trustee un élément central de la surveillance prudentielle par l’organisme de surveillance sera le rating des risques. Le gérant pourra alors obtenir éventuellement un cycle de contrôle étalé sur plusieurs années et ne devoir fournir qu’une auto-déclaration à l’organisation de surveillance pendant les années sans contrôle. 

      Actuellement, la FINMA a autorisé cinq organismes de surveillance et doit maintenant veiller à l’uniformité de la pratique en matière d’autorisation et de surveillance. Cependant, nous sommes toujours dans la phase de démarrage et de mise en place, raison pour laquelle la surveillance au jour le jour des gérants de fortune et des trustees va continuer à évoluer. 

      La séparation des fonctions, pour renforcer le contrôle des risques et de la compliance à partir d’une certaine taille, est un sujet qui prête à discussion chez de nombreux gestionnaires de fortune. Quand l’externalisation de ces fonctions vous semble-t-elle judicieuse ? 

      Les gestionnaires de fortune et les trustees sont soumis à l’obligation de définir les grandes orientations de la gestion des risques et de définir en parallèle la tolérance au risque. La gestion des risques doit leur servir à mesurer, gérer et surveiller les risques liés à l’activité commerciale. Dans la mesure où il est nécessaire de séparer la gestion des risques et le contrôle interne des unités opérationnelles, il est possible de les externaliser auprès de tiers, en particulier pour les petits gérants de fortune et les trustees. La plupart n’atteignent souvent pas la taille critique pour disposer de leur propre gestion des risques ou de leur propre fonction de compliance. La responsabilité de la direction pour une gestion des risques appropriée et un contrôle interne efficace ne peut toutefois pas être externalisée. En outre, le gestionnaire de fortune ou le trustee doit également disposer des ressources en personnel, du savoir-faire technique, des connaissances requises et de processus adéquats pour superviser les fonctions externalisées. Cela dit, un apport externe dans le domaine de la gestion des risques et du contrôle interne représente certainement plus une opportunité qu’une contrainte pour les gestionnaires de fortune et les trustees.

      Ralph Frey

      AOOS

      Ralph Frey est directeur général de l’AOOS, l’organisme de surveillance pour les gestionnaires de fortune et les trustees. Il a été auparavant directeur du bureau principal de l’ASG à Zurich, et membre de sa direction. Avant de passer à la surveillance, il a travaillé comme responsable de la conformité et du contrôle des risques dans une maison de titres suisse puis au service juridique d’une banque privée zurichoise. Ralph Frey a étudié le droit à l’Université de Zurich et a obtenu un MAS en gestion bancaire à la Haute école de Lucerne.

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