Was war der Beweggrund für die Partnerschaft zwischen Red Speics und swisspartners? Welchen strategischen Mehrwert bringt sie einem Unternehmer, welche heute ihre Nachfolge plant?
Die Partnerschaft basiert auf einer einfachen Erkenntnis. Unternehmer können nicht alle Aspekte einer Nachfolgeregelung allein abdecken. Nachfolge umfasst steuerliche Themen, rechtliche Strukturierung, Erbschaftsplanung und Vermögensverwaltung. Diese Expertise eigenständig aufzubauen, würde zu viel Zeit in Anspruch nehmen. swisspartners verfügt bereits über starke Kompetenzen in diesen Bereichen, es fehlt jedoch an einer vertieften operativen Sicht der einzelnen Unternehmen. Durch die Kombination unserer Stärken können wir eine umfassendere Dienstleistung anbieten. swisspartners bringt Expertise in Steuern, Treuhand und Wealth Management ein, während ich mich darauf konzentriere, die DNA eines Unternehmens, seine Struktur und seine strategische Ausrichtung zu verstehen. Es geht nicht um ein «Win-win»-Konzept, sondern um Komplementarität. Gemeinsam können wir unseren Kunden einen ganzheitlichen Service bieten.

Warum unterschätzen viele Unternehmer nach wie vor die Komplexität eines Nachfolgeprozesses?
Ich denke, es gibt mehrere Faktoren, die für sich genommen nicht besonders komplex sind, in ihrer Kombination jedoch über die Zeit eine Herausforderung sind. Viele Unternehmer orientieren sich an einem mentalen Meilenstein – in der Regel dem Ruhestand mit 65 oder 67 – und beginnen erst dann, sich mit der Nachfolge zu beschäftigen, wenn sie sich diesem Punkt nähern.

In Wirklichkeit müssten sie deutlich früher beginnen. Häufig wird die Entscheidung über Jahre hinausgeschoben, und wenn sie dann getroffen wird, versucht man, den Prozess zu beschleunigen. Doch eine Nachfolge umfasst die Identifikation eines geeigneten Nachfolgers, die Strukturierung der Finanzierung, Fragen der Eigentumsverhältnisse, potenzielle Erben, Immobilien sowie Kundenbeziehungen.

Es gibt auch menschliche Herausforderungen. Ein Nachfolger muss den Übergang vom Angestellten zum Unternehmer vollziehen und dabei Verantwortung sowie häufig auch Schulden übernehmen. Gleichzeitig reduzieren Unternehmer gegen Ende ihrer Tätigkeit oft die Investitionen, was das Unternehmen schwächen kann. Es ist also nicht ein einzelner Faktor – sondern die Summe strategischer, finanzieller und menschlicher Aspekte, die den Prozess komplex macht.

Wann sollten Unternehmer realistisch mit der Nachfolgeplanung beginnen – und was passiert, wenn sie zu spät anfangen?
Idealerweise sollten Unternehmer sieben bis zehn Jahre im Voraus mit der Nachfolgeplanung beginnen. Es gibt keine exakte Regel, aber dieser Zeitraum ermöglicht es, verschiedene Optionen zu prüfen und sich angemessen vorzubereiten. Wenn sie zu spät beginnen, verlassen sie sich oft auf ein einziges Szenario – etwa einen bestimmten internen Nachfolger – ohne Alternativen zu prüfen. Und selbst wenn ein Nachfolger identifiziert ist, kann es sein, dass diese Person letztlich entscheidet, die Verantwortung nicht zu übernehmen.

Nachfolgeplanung erfordert mehrere Szenarien. Die einfachsten Optionen sind der Verkauf an einen externen Käufer oder die Übergabe innerhalb der Familie, aber auch diese sind nicht garantiert. Ohne ausreichend Zeit verlieren Unternehmer Flexibilität und erhöhen das Umsetzungsrisiko.

Sie unterscheiden zwischen einem «sellable» und einem «transferable» Unternehmen. Was sind die wesentlichen Unterschiede? Wie beeinflussen sie Bewertung, Finanzierung und die zukünftige Rolle des Gründers?
Ich verwende diese Begriffe, um zu unterscheiden, wie und an wen ein Unternehmen übergeben wird. Ein «transferable» Unternehmen wird intern weitergegeben, an ein Familienmitglied oder einen Mitarbeitenden. Ein «sellable» Unternehmen wird an eine externe Partei verkauft. Der wesentliche Unterschied liegt in Information und Risiko. Interne Nachfolger kennen das Unternehmen, die Kunden, die Strukturen und die Risiken. Externe Käufer müssen alles von aussen analysieren, was die Unsicherheit erhöht.

Diese Unsicherheit wirkt sich direkt auf die Bewertung aus. Externe Käufer berücksichtigen respektive gewichten Risiken stärker und arbeiten mit strukturierten Bewertungsmethoden wie Multiples oder Discounted Cashflow. Interne Übergaben sind stärker beziehungsgetrieben, bringen jedoch oft komplexe Finanzierungsfragen mit sich, da Nachfolger in der Regel auf Banken oder den Verkäufer angewiesen sind, die Transaktion zu ermöglichen. Prozess, Bewertung und auch die Rolle des Gründers unterscheiden sich somit deutlich.

Welche Faktoren werden – über finanzielle Kennzahlen hinaus – am häufigsten unterschätzt?
Der am meisten unterschätzte Faktor ist die Fähigkeit, loszulassen. Unternehmer glauben oft, sie könnten das Eigentum übertragen und gleichzeitig die Kontrolle behalten, etwa als Mehrheitsaktionär oder durch eine starke operative Präsenz. In der Realität führt dies zu dysfunktionalen Situationen.

Eine erfolgreiche Übergabe erfordert die Akzeptanz, dass sich das Unternehmen verändert, Entscheidungen anders getroffen werden und Fehler passieren können. Dieses Loslassen ist besonders schwierig, wenn das Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Ohne diesen Schritt kann die Nachfolge nicht wirklich gelingen.

Immer mehr Unternehmen stehen vor Nachfolgefragen, während weniger Familienmitglieder bereit sind, die Nachfolge anzutreten. Wie verändert diese Entwicklung den Markt – und was bedeutet das für Unternehmer?
Unternehmer müssen akzeptieren, dass die Übergabe ihres Unternehmens nicht mehr so selbstverständlich ist wie früher. Mit weniger internen Nachfolgern müssen Unternehmen als attraktive Ziele für externe Käufer positioniert werden. Gleichzeitig entstehen dadurch Chancen. Es gibt ein wachsendes Potenzial für Konsolidierungen, bei denen mehrere Unternehmen zusammengeführt werden, um effizientere Strukturen zu schaffen, Kosten zu teilen oder technologische Vorteile zu nutzen.

Dies erfordert jedoch eine externe Moderation und eine klare strategische Vision. Viele Unternehmen bleiben aus historischen oder persönlichen Gründen fragmentiert, obwohl eine Zusammenführung sinnvoll wäre. Für Unternehmer bedeutet dies, ihr Unternehmen aktiv auf Marktstandards auszurichten und offen für breitere strategische Optionen zu sein.

Durch die Partnerschaft zwischen Red Speics und swisspartners wird die Nachfolge in einem breiteren Rahmen eingebettet, der auch Vermögensplanung und langfristige Finanzstrategie umfasst. Wie verändert das den Ansatz der Unternehmer?
Ziel ist ein integrierter und unabhängiger Ansatz. Unternehmer brauchen keinen klassischen Berater, der ihnen sagt, was sie tun sollen. Sie brauchen jemanden, der ihre Realität versteht und sie glaubwürdig herausfordert. Das erfordert Erfahrung und den richtigen Ton – nicht Lösungen aufzudrängen, sondern Reflexion anzustossen.

Der Prozess ist schrittweise. Selbst wenn man ein Unternehmen schnell versteht, kann man nicht sofort mit direkten Aussagen kommen. Man muss den Unternehmer begleiten, die richtigen Fragen stellen und Vertrauen aufbauen. Am Ende ermöglicht dieser Ansatz, sowohl das Unternehmen als auch das private Vermögen kohärent und strukturiert auf die nächste Phase vorzubereiten.

Peter Schweighofer

Red Speics

Peter Schweighofer ist CEO von Red Speics. In den vergangenen 13 Jahren hat er seinen Fokus auf den Bereich Private Equity gelegt und als operativ tätiger CEO gewirkt. In dieser Zeit hat er sowohl global agierende als auch lokal verankerte Unternehmensgruppen begleitet und dabei finanzielle sowie operative Restrukturierungen umgesetzt. Zudem hat er strategische Neuausrichtungen initiiert und vorangetrieben. Vor seiner Tätigkeit als CEO hat er umfangreiche Erfahrungen im Finanzsektor gesammelt. Er hat als Multi-Asset-Manager gearbeitet, war im Investment Banking tätig und hat als Partner bei einem unabhängigen Vermögensverwalter gewirkt.