Der Rechtsrahmen und die Vorschriften für UVV ändern sich ständig. Durch die neuen Auflagen entstehen immer höhere Betriebskosten und damit auch höhere Anforderungen an die Rentabilität. UVV müssen sich daher auf die Steigerung des verwalteten Kundenvermögens konzentrieren, obwohl ihre Margen infolge des scharfen Wettbewerbs und der höheren Kundenanforderungen sinken. Angesichts dieser Vorgaben und Veränderungen müssen sie ihr Geschäftsmodell grundlegend überdenken.

Wie können sie sich aber unter diesen Rahmenbedingungen ihr stärkstes Differenzierungsmerkmal, ihre Unabhängigkeit, bewahren? Derzeit kristallisieren sich zwei Megatrends heraus. Zum einen schliessen sich einige Vermögensverwalter zu grossen Wealth Management-Plattformen zusammen, die ihr Überleben sichern können. Doch müssen sie damit auch den Widerspruch zu der von ihnen gewünschten Unabhängigkeit und Flexibilität in Kauf nehmen, da die Organisation dieser Plattformen doch eher mit der einer traditionellen Bank vergleichbar ist. Und gerade von diesem Modell wollten sich die UVV doch vielfach verabschieden.

Zum anderen stehen Vermögensverwalter, die an einem eher traditionellen Modell festhalten, das sämtliche Elemente der Wertschöpfungskette mit intern entwickelten Lösungen abdeckt, vor einer komplexen Herausforderung. Sie müssen ihre Unabhängigkeit wahren, gleichzeitig aber ihre Abläufe rationalisieren, damit sie die gesetzlichen Auflagen erfüllen und für ein immer anspruchsvolleres Umfeld richtig aufgestellt sind. Tatsache ist, dass die Kosten des technologischen Fortschritts für kleinere Strukturen untragbar geworden sind.

Angesichts dieser gewaltigen Diskrepanz zwischen der gewünschten Aufrechterhaltung des traditionellen Geschäftsmodells einerseits und der unumgänglichen Industrialisierung andererseits besteht die Alternative in der Zusammenlegung bestimmter Kompetenzen, damit sich die UVV auf ihre Wettbewerbsvorteile konzentrieren können. So entsteht ein dynamisches Ökosystem zum Vorteil aller Partner.

Was ist unter einem Ökosystem zu verstehen?

Ein Ökosystem ist ein Netz von Kunden, Kompetenzen und Ressourcen, die von mehreren Partnern mittels Verträgen, in denen die Funktionsweise des Ökosystems geregelt ist, organisiert werden. Durch die Strukturierung eines Ökosystems können die Geschäftsaktivitäten und -funktionen der Partner effizienter organisiert und ein zusätzlicher Mehrwert erzielt werden, von dem vor allem zahlende Endkunden profitieren.

Ein derartiges Ökosystem kann durch den Einsatz von Technologie zur Automatisierung und Digitalisierung bestimmter Abläufe des Datenaustauschs, der Datenverarbeitung und der Wertschöpfung sogar noch leistungsfähiger werden. Die Rede ist von einem digitalen Ökosystem.

Strategische Bestandsaufnahme vor der Spezialisierung

Unabhängige Vermögensverwalter sollten sich auf bestimmte Bereiche spezialisieren, damit sie ihren bestehenden Wettbewerbsvorsprung ausspielen können. Welche Spezialisierung gewählt werden sollte, hängt von einer strategischen und für jedes Unternehmen spezifischen Bestandsaufnahme ab. Auf einer derartigen Bestandsaufnahme beruht ein für alle Partner vorteilhaftes Ökosystem, denn auf diesem Weg identifizieren Vermögensverwalter die Elemente der Wertschöpfungskette, die im Unternehmen verbleiben sollen, und solche, die an externe Partner oder Dienstleister ausgelagert werden müssen. Diese Entscheidung setzt eine filigrane Analyse der Stärken und Schwächen eines Vermögensverwalters und seiner Struktur unter Berücksichtigung der konkreten Anforderungen seiner Kunden voraus.

Liegt die Stärke eines Vermögensverwalters bei seinen Kundenbeziehungen, könnte er sich auf den maximalen Einsatz von CRM-Tools konzentrieren und so seine Effizienz und Servicequalität optimieren. Als Teil eines Ökosystems können seine Kunden von Kompetenzen anderer Experten profitieren, die sich auf die Verwaltung und auf Compliance spezialisiert haben. Umgekehrt kann sich ein Unternehmen, das für seine Anlagelösungen anerkannt ist, spezialisieren und ein komplexes PMS-System einsetzen, um seine Asset-Allokations-Strategien noch besser auf die Kundenanforderungen abzustimmen. Im Rahmen des Ökosystems kann der Vermögensverwalter seine Kompetenzen demnach allen Partnern anbieten, die sich auf die anderen Bereiche der Wertschöpfungskette spezialisiert haben – Beratung, Reporting oder Datenanalyse. Auf diese Weise profitiert der Endkunde von der spezifischen Expertise aller Partner, die sich ihrerseits ganz auf die Erweiterung ihrer jeweiligen Kompetenzen konzentrieren können.

Wie formuliert man sein Leistungsversprechen?

Die hierfür erforderliche Bestandsaufnahme ist alles andere als einfach. Die strategische Entscheidung über die Aufgabe von Aktivitäten, die für einen UVV bisher ein fester Bestandteil seines Unternehmens waren, ist eine riskante und schwierige Aufgabe. Vor der Entscheidung für eine Mitgliedschaft in einem Ökosystem kann ein Vermögensverwalter für seine strategische Entscheidungsfindung und die Identifikation von Partnern und geeigneten Tools den Service von spezialisierten Beratungsgesellschaften in Anspruch nehmen.

Tools wie Business Model Canvas oder Value Proposition Canvas sind ebenfalls wertvolle Hilfsmittel zur genauen Bestimmung eines Teilbereichs, der künftig das Kerngeschäft sein wird. Das Ergebnis ist eine Inventur der gesamten Wertschöpfungskette, auf der sich der Vermögensverwalter unter Berücksichtigung seiner Ressourcen und Kompetenzen dann leichter positionieren kann.

Darüber hinaus muss ein UVV komplizierte Entscheidungen in Bezug auf die Entwicklung des Ökosystems und seiner Bestandteile treffen: Soll er ein ganz neues Netzwerk aufbauen oder Teil bestehender Netzwerke werden? Ein kritisches Problem, das unbedingt vermieden werden muss, ist das „not invented here“-Syndrom. Mit anderen Worten: Die systematische Bevorzugung von intern entwickelten und häufig vergleichsweise teureren und zudem weniger effizienten Lösungen, deren Integration und Wartung schwieriger ist als der Einsatz von Lösungen externer Dienstleister.

Organisation und Konfigurierung eines Ökosystems

Die Wahl einer Spezialisierung bedeutet eine Defragmentierung der Wertschöpfungskette in ihre einzelnen Bestandteile. Der Aufbau eines Ökosystems erfordert folglich die erneute Konfiguration der Wertschöpfungskette, damit die Kunden in den Genuss der gepoolten Kompetenzen kommen.

Ein effizientes Ökosystem und folglich auch das Angebot optimaler Serviceleistungen für den Kunden setzt voraus, dass alle Glieder der Wertschöpfungskette so gut wie möglich ineinandergreifen.

Ziel der Konfigurierung eines Ökosystems ist das Angebot eines geeigneten Rechtsrahmens und die Bereitstellung offen zugänglicher und vernetzbarer Elemente für alle Partner durch Application Programming Interfaces (APIs). Diese Schnittstellen, über die sich verschiedene Anwendungen einfach mit dem Netzwerk verbinden können, sichern die maximale Interoperabilität, die für eine erfolgreiche und gesteuerte Integration unumgänglich ist. Technologische Tools sorgen nicht nur für den nötigen reibungslosen Ablauf, sondern auch für die Effizienz, Robustheit und letztendlich für die Rentabilität des Ökosystems.

Aus Wettbewerbern werden Partner

Unabhängig davon, wie exakt ein Ökosystem konfiguriert oder wie komplex seine Technologie ist, erfordert es vor allem eine neue Einstellung. In jedem Unternehmen genauso wie im gesamten Ökosystem müssen sich alle Partner für eine Kultur der Zusammenarbeit und Innovation basierend auf ihren jeweiligen Expertisebereichen stark machen.

Intern können flexible und reaktive Arbeitsmethoden und Einstellungsverfahren zur Gewinnung und Bindung der erforderlichen Kompetenzen zu dieser Einstellung beitragen. Zudem sollte die Trennung der einzelnen Unternehmensfunktionen aufgehoben und eine Kultur der Kommunikation gefördert werden, wobei interne Widerstände bestimmter Einheiten, die die Vorteile des Ökosystems möglicherweise nicht erkennen, überwunden werden müssen.

Und was im Unternehmen gilt, trifft auch auf die Beziehungen zwischen allen Partnern des Ökosystems zu. Noch vor dem Aufbau eines Ökosystems müssen sich die Partner auf gemeinsame Ziele und über grundlegende Fragen verständigen: Welche Strategien sind zur Erfüllung der Kundenanforderungen prioritär? Welche Dienstleister sollen aufgenommen werden? Nach welchen Regeln sollen Einkünfte und Zuständigkeiten auf die Mitglieder des Netzwerks verteilt werden? Welche Klippen müssen umschifft werden und wie? Welche Ziele werden mittel- bis langfristig anvisiert?

Für diese Verständigung müssen sich die Partner austauschen und aufeinander eingehen. Unternehmen, die sich bis dahin als Konkurrenten betrachtet haben, sind nunmehr „Coopetition“-Akteure: Ehemalige Wettbewerber müssen am gleichen Strang ziehen, wenn sie ein für alle Beteiligten vorteilhaftes Ergebnis erreichen wollen.

Diese Kultur der Kooperation bildet jedoch nur die Grundlage, denn es darf nicht vergessen werden, dass jeder Partner des Ökosystems eine Spezialisierung gewählt hat und deshalb nicht mehr im Alleingang arbeiten kann. Genau dieses strukturelle Abhängigkeitsverhältnis garantiert die optimale Einhaltung der Bedingungen der Partnerschaft seitens aller Mitglieder.

Zudem können die Partnerschaften durch vertragliche Garantien gestärkt werden und eine optimale Abstimmung der Aktivitäten durch Klauseln gewährleisten, die beispielsweise die Verteilungsschlüssel des Upside regeln. Letztendlich und ungeachtet des regulatorischen Rahmens werden die Ausarbeitung und Implementierung praktischer, rechtlicher oder technologischer Branchenstandards die Zusammenarbeit durch eine stärkere Institutionalisierung der Partnerschaften fördern. Die Entwicklung einer organisatorischen Hyperstruktur, der sich am Aufbau tragfähiger und dynamischer Ökosysteme interessierte UVV anschliessen, könnte die Entwicklung klarer Normen für die Kooperation anstossen und die Transformation des Sektors beschleunigen.

Unabhängigkeit oder Relevanz?

Für viele UVV wird die Mitgliedschaft in einem Ökosystem unumgänglich, wenn sie ihren Fortbestand in einer Welt im Umbruch sicherstellen und die neuen Anforderungen ihrer Kunden bestmöglich erfüllen wollen.

Fest steht, dass Spezialisierung und Kooperation zwar ein geringeres Mass an Autonomie bedeuten, gleichzeitig aber der Garant für die Wahrung der Unabhängigkeit sind.

Natürlich ist die Mitgliedschaft in einem Ökosystem keine Verpflichtung. Bestimmte UVV bevorzugen möglicherweise das traditionelle Modell, doch diese Wahl geht angesichts des scharfen Wettbewerbs und der zunehmenden Regulierung mit Einschnitten bei den wirtschaftlichen Zielen einher.

Clément Wyplosz

Ortogon

Clément Wyplosz ist Senior Business Analyst bei Ortogon. Davor war er bei EY in London tätig, wo er Banken in Bezug auf politische, finanzielle und regulatorische Risiken beriet und das Global Regulatory Network leitete. Clément Wyplosz besitzt einen Abschluss in International Relations der London School of Economics und der University of Chicago.

Iavor Tzolov

Ortogon

Iavor Tzolov schuf Ortogon, ein strategisches Beratungsunternehmen, spezialisiert auf den Bankensektor. Zuvor besetzte er den Posten des Verantwortlichen für Strategie und Entwicklung bei der Privatbank Piguet Galland in Genf. Er war ausserdem verantwortlicher Finanzmanager der Holdinggesellschaft Norinvest, notiert seit 2008 an der SIX Swiss Exchange und Hauptaktionär der Banque Cramer. Iavor Tzolov beteiligt sich ausserdem an der Entwicklung von mehreren Start-ups, besonders aktiv im Bereich der Fintech.