Tech Talk
Dimitri Petruschenko
Petruschenko Consulting
Wird das Portfolio-Management-System sterben?
Bei der Implementierung digitaler Lösungen – intern oder extern entwickelt – rückt die Nutzererfahrung für Vermögensverwalter immer stärker in den Vordergrund. Alexis de Bernis erläutert hier die Gründe.
Die digitale Transformation, ihre Implementierung und die Messung ihres Erfolgs im Kontext der Vermögensverwaltung erfordern die Verfügbarkeit konkreter und relevanter Informationen. Dies gilt heute insbesondere für das weite Feld der Nutzererfahrung, die sogenannte User Experience (UX) – ein Schlüsselkonzept, das im Zentrum der digitalen Revolution steht.
Genauer gesagt ist UX die digitale Entsprechung zur Aufmerksamkeit für Details und für Ihre Präsenz in der realen Welt. Die Quintessenz von UX: die realen Nutzer Ihrer Lösungen und ihre Bedürfnisse müssen zur Priorität werden. Dies ist das Hauptziel, und so lässt sich auch der Erfolg Ihrer digitalen Transformation definieren.
Wie oft haben Sie sich mit einem neuen IT-System beschäftigt oder ein Projekt begonnen und am Ende gedacht: „Das ist so kompliziert, so technisch! Hat die Person, die es entwickelt hat, es jemals auch selbst genutzt? Die haben nicht wirklich begriffen, was wir hier machen!“ Und genau das ist die Ursache einer schlechten Nutzererfahrung… Digitalisierung ohne Berücksichtigung der Nutzererfahrung ist einfach nur Informatik.
Ich möchte Ihnen daher einige Instrumente an die Hand geben, mit denen Sie sicherstellen können, dass Ihre Initiativen zur digitalen Transformation das Ziel erreichen, das wir gerade besprochen haben: Ihren Kunden eine bessere Nutzererfahrung zu bieten.
Persona
Wenn Sie Ihren Nutzern eine aussergewöhnliche Erfahrung bieten wollen, müssen Sie sich in sie hineinversetzen und sich die folgenden Fragen stellen: Wer sind diese Mitarbeiter? In welcher Branche arbeiten sie? Wie alt sind sie? Wie hoch ist ihr Bildungsniveau und ihr Einkommen? Was ist ihnen wichtig? Vor welchen Problemen stehen sie?
Persona sind „fiktive Persönlichkeiten“, die Sie sich mit Namen, Alter, Lebensstil und anderen Eigenschaften ausdenken müssen, damit Sie sich die Wahrnehmung Ihrer Lösung durch diese Personen zu eigen machen können: „Würde Lucas diese Lösung zusagen? Würde er sie verwenden? Wie kann ich das Hauptproblem von Alain lösen?“
Prototypen
Eine digitale Lösung zu entwickeln und zu implementieren ist teuer, und sie lässt sich nach der Lieferung nur noch schwer ändern. Deshalb ist es immer besser, die Nutzererfahrung am Beispiel von Prototypen zu testen: Das kann anhand eines fiktiven PowerPoint-Modells oder auch mit professionellen Modellierungstools wie Figma erfolgen. Prototypen ermöglichen eine schnelle Wiederholbarkeit – ein entscheidender Vorteil.
Test
Was Sie glauben, was für Ihre Nutzer wichtig ist, und was wirklich wichtig für sie ist, sind oft zwei verschiedene Dinge. Deshalb sind Tests das Kernelement aller Überlegungen zur Nutzererfahrung. Zeigen Sie Ihren Zielnutzern Ihre Prototypen und achten Sie auf ihr Feedback. Achten Sie auf Schlüsselwörter: „einfach“, „klar“, „schön“, „nutzerfreundlich“ im Falle positiver Rückmeldungen, „unklar“, „kompliziert“, „verschwommen“, „langsam“, „zu spezifisch“ im Fall negativer Kommentare.
Massnahmen
Eine gelungene Nutzererfahrung wirkt sich ganz konkret darauf aus, wie intensiv sich Nutzer mit Ihren Lösungen beschäftigen. Wenn Sie die Probleme erkannt haben, die Sie im Rahmen Ihres digitalen Transformationsprozesses beheben möchten, legen Sie die Key Performance Indicators (KPIs) fest, die verbessert werden müssen. Zum Beispiel die Zahl der Interaktionen mit Ihren Kunden oder die durchschnittliche Reaktionszeit, die ein Kunde nach Ihrem Investitionsvorschlag benötigt.
Experten arbeiten mit dem Konzept des A/B-Tests: Wenn Sie zwei mögliche Varianten A und B vorschlagen, welche bewirkt die stärkste Verbesserung der gemessenen KPIs?
Dazu eine lustige Randbemerkung: Wussten Sie, dass Google 41 verschiedene Blautöne für die Links auf seiner Suchergebnisseite getestet hat? Die richtige Farbe soll zu einem Anstieg der Werbeeinnahmen um 200 Millionen Dollar geführt haben.
Die Nutzererfahrung ist Teil eines grösseren Plans, dem sogenannten Design Thinking. Diese Technik verwenden sehr erfolgreiche, hoch innovative Technologieunternehmen bereits seit Jahren. Sie beruht auf dem mächtigen Konzept der Iterationen: Eine erfolgreiche Konzeption wird nicht über Nacht erfunden, sondern erst durch eine Reihe von Iterationen erreicht, die immer die gleichen Schritte durchlaufen:
Ausgehend von diesen neuen Informationen wiederholen Sie die Methode solange, bis Sie eine zufriedenstellende Lösung gefunden haben. Und nun können Sie die Entwicklung angehen.
Alexis de Bernis
Silex
Nach einem Ingenieursstudium an der Supélec in Paris beschloss de Bernis, für seinen weiteren Werdegang auf eine Kombination aus Technologie und Market Finance zu setzen. Zunächst arbeitete er bei der Société Générale, dann bei Sophis (jetzt Finastra), einem Anbieter von Sell-Side- und Buy-Side-Software. 2012 kam er in die Schweiz zu Leonteq in Zürich. 2020 wurde er Chief Technology Officer von Silex in Genf.
Sie werden auch mögen
Dirk Spiegel
AvelaLaw
Compliance als Chance: Effizienz steigern, Risiken minimieren
Dirk Spiegel
AvelaLaw
Compliance als Chance: Effizienz steigern, Risiken minimieren
REDAKTION
redaction[at]sphere.swiss
WERBUNG
advertise[at]sphere.swiss
ABONNEMENT
contact[at]sphere.swiss
VERANSTALTUNGEN
events[at]sphere.swiss
Rue Barton 7
Case postale 1806
CH-1211 Genève 1
© 2023 Sphere Magazine
Für den Aufstieg in ein höheres Segment, den Ausbau ihrer Struktur, die Erweiterung ihres Angebots und die optimale Nutzung ihrer Stärken können unabhängige Vermögensverwalter Teil von Ökosystemen werden und somit Ressourcen, Kompetenzen und bisweilen sogar Prozesse gemeinsam nutzen. Eine attraktive Option, sofern sie durch eine strategische Bestandsaufnahme zur Festlegung der optimalen Positionierung flankiert wird.
Der Rechtsrahmen und die Vorschriften für UVV ändern sich ständig. Durch die neuen Auflagen entstehen immer höhere Betriebskosten und damit auch höhere Anforderungen an die Rentabilität. UVV müssen sich daher auf die Steigerung des verwalteten Kundenvermögens konzentrieren, obwohl ihre Margen infolge des scharfen Wettbewerbs und der höheren Kundenanforderungen sinken. Angesichts dieser Vorgaben und Veränderungen müssen sie ihr Geschäftsmodell grundlegend überdenken.
Wie können sie sich aber unter diesen Rahmenbedingungen ihr stärkstes Differenzierungsmerkmal, ihre Unabhängigkeit, bewahren? Derzeit kristallisieren sich zwei Megatrends heraus. Zum einen schliessen sich einige Vermögensverwalter zu grossen Wealth Management-Plattformen zusammen, die ihr Überleben sichern können. Doch müssen sie damit auch den Widerspruch zu der von ihnen gewünschten Unabhängigkeit und Flexibilität in Kauf nehmen, da die Organisation dieser Plattformen doch eher mit der einer traditionellen Bank vergleichbar ist. Und gerade von diesem Modell wollten sich die UVV doch vielfach verabschieden.
Zum anderen stehen Vermögensverwalter, die an einem eher traditionellen Modell festhalten, das sämtliche Elemente der Wertschöpfungskette mit intern entwickelten Lösungen abdeckt, vor einer komplexen Herausforderung. Sie müssen ihre Unabhängigkeit wahren, gleichzeitig aber ihre Abläufe rationalisieren, damit sie die gesetzlichen Auflagen erfüllen und für ein immer anspruchsvolleres Umfeld richtig aufgestellt sind. Tatsache ist, dass die Kosten des technologischen Fortschritts für kleinere Strukturen untragbar geworden sind.
Angesichts dieser gewaltigen Diskrepanz zwischen der gewünschten Aufrechterhaltung des traditionellen Geschäftsmodells einerseits und der unumgänglichen Industrialisierung andererseits besteht die Alternative in der Zusammenlegung bestimmter Kompetenzen, damit sich die UVV auf ihre Wettbewerbsvorteile konzentrieren können. So entsteht ein dynamisches Ökosystem zum Vorteil aller Partner.
Was ist unter einem Ökosystem zu verstehen?
Ein Ökosystem ist ein Netz von Kunden, Kompetenzen und Ressourcen, die von mehreren Partnern mittels Verträgen, in denen die Funktionsweise des Ökosystems geregelt ist, organisiert werden. Durch die Strukturierung eines Ökosystems können die Geschäftsaktivitäten und -funktionen der Partner effizienter organisiert und ein zusätzlicher Mehrwert erzielt werden, von dem vor allem zahlende Endkunden profitieren.
Ein derartiges Ökosystem kann durch den Einsatz von Technologie zur Automatisierung und Digitalisierung bestimmter Abläufe des Datenaustauschs, der Datenverarbeitung und der Wertschöpfung sogar noch leistungsfähiger werden. Die Rede ist von einem digitalen Ökosystem.
Strategische Bestandsaufnahme vor der Spezialisierung
Unabhängige Vermögensverwalter sollten sich auf bestimmte Bereiche spezialisieren, damit sie ihren bestehenden Wettbewerbsvorsprung ausspielen können. Welche Spezialisierung gewählt werden sollte, hängt von einer strategischen und für jedes Unternehmen spezifischen Bestandsaufnahme ab. Auf einer derartigen Bestandsaufnahme beruht ein für alle Partner vorteilhaftes Ökosystem, denn auf diesem Weg identifizieren Vermögensverwalter die Elemente der Wertschöpfungskette, die im Unternehmen verbleiben sollen, und solche, die an externe Partner oder Dienstleister ausgelagert werden müssen. Diese Entscheidung setzt eine filigrane Analyse der Stärken und Schwächen eines Vermögensverwalters und seiner Struktur unter Berücksichtigung der konkreten Anforderungen seiner Kunden voraus.
Liegt die Stärke eines Vermögensverwalters bei seinen Kundenbeziehungen, könnte er sich auf den maximalen Einsatz von CRM-Tools konzentrieren und so seine Effizienz und Servicequalität optimieren. Als Teil eines Ökosystems können seine Kunden von Kompetenzen anderer Experten profitieren, die sich auf die Verwaltung und auf Compliance spezialisiert haben. Umgekehrt kann sich ein Unternehmen, das für seine Anlagelösungen anerkannt ist, spezialisieren und ein komplexes PMS-System einsetzen, um seine Asset-Allokations-Strategien noch besser auf die Kundenanforderungen abzustimmen. Im Rahmen des Ökosystems kann der Vermögensverwalter seine Kompetenzen demnach allen Partnern anbieten, die sich auf die anderen Bereiche der Wertschöpfungskette spezialisiert haben – Beratung, Reporting oder Datenanalyse. Auf diese Weise profitiert der Endkunde von der spezifischen Expertise aller Partner, die sich ihrerseits ganz auf die Erweiterung ihrer jeweiligen Kompetenzen konzentrieren können.
Wie formuliert man sein Leistungsversprechen?
Die hierfür erforderliche Bestandsaufnahme ist alles andere als einfach. Die strategische Entscheidung über die Aufgabe von Aktivitäten, die für einen UVV bisher ein fester Bestandteil seines Unternehmens waren, ist eine riskante und schwierige Aufgabe. Vor der Entscheidung für eine Mitgliedschaft in einem Ökosystem kann ein Vermögensverwalter für seine strategische Entscheidungsfindung und die Identifikation von Partnern und geeigneten Tools den Service von spezialisierten Beratungsgesellschaften in Anspruch nehmen.
Tools wie Business Model Canvas oder Value Proposition Canvas sind ebenfalls wertvolle Hilfsmittel zur genauen Bestimmung eines Teilbereichs, der künftig das Kerngeschäft sein wird. Das Ergebnis ist eine Inventur der gesamten Wertschöpfungskette, auf der sich der Vermögensverwalter unter Berücksichtigung seiner Ressourcen und Kompetenzen dann leichter positionieren kann.
Darüber hinaus muss ein UVV komplizierte Entscheidungen in Bezug auf die Entwicklung des Ökosystems und seiner Bestandteile treffen: Soll er ein ganz neues Netzwerk aufbauen oder Teil bestehender Netzwerke werden? Ein kritisches Problem, das unbedingt vermieden werden muss, ist das „not invented here“-Syndrom. Mit anderen Worten: Die systematische Bevorzugung von intern entwickelten und häufig vergleichsweise teureren und zudem weniger effizienten Lösungen, deren Integration und Wartung schwieriger ist als der Einsatz von Lösungen externer Dienstleister.
Organisation und Konfigurierung eines Ökosystems
Die Wahl einer Spezialisierung bedeutet eine Defragmentierung der Wertschöpfungskette in ihre einzelnen Bestandteile. Der Aufbau eines Ökosystems erfordert folglich die erneute Konfiguration der Wertschöpfungskette, damit die Kunden in den Genuss der gepoolten Kompetenzen kommen.
Ein effizientes Ökosystem und folglich auch das Angebot optimaler Serviceleistungen für den Kunden setzt voraus, dass alle Glieder der Wertschöpfungskette so gut wie möglich ineinandergreifen.
Ziel der Konfigurierung eines Ökosystems ist das Angebot eines geeigneten Rechtsrahmens und die Bereitstellung offen zugänglicher und vernetzbarer Elemente für alle Partner durch Application Programming Interfaces (APIs). Diese Schnittstellen, über die sich verschiedene Anwendungen einfach mit dem Netzwerk verbinden können, sichern die maximale Interoperabilität, die für eine erfolgreiche und gesteuerte Integration unumgänglich ist. Technologische Tools sorgen nicht nur für den nötigen reibungslosen Ablauf, sondern auch für die Effizienz, Robustheit und letztendlich für die Rentabilität des Ökosystems.
Aus Wettbewerbern werden Partner
Unabhängig davon, wie exakt ein Ökosystem konfiguriert oder wie komplex seine Technologie ist, erfordert es vor allem eine neue Einstellung. In jedem Unternehmen genauso wie im gesamten Ökosystem müssen sich alle Partner für eine Kultur der Zusammenarbeit und Innovation basierend auf ihren jeweiligen Expertisebereichen stark machen.
Intern können flexible und reaktive Arbeitsmethoden und Einstellungsverfahren zur Gewinnung und Bindung der erforderlichen Kompetenzen zu dieser Einstellung beitragen. Zudem sollte die Trennung der einzelnen Unternehmensfunktionen aufgehoben und eine Kultur der Kommunikation gefördert werden, wobei interne Widerstände bestimmter Einheiten, die die Vorteile des Ökosystems möglicherweise nicht erkennen, überwunden werden müssen.
Und was im Unternehmen gilt, trifft auch auf die Beziehungen zwischen allen Partnern des Ökosystems zu. Noch vor dem Aufbau eines Ökosystems müssen sich die Partner auf gemeinsame Ziele und über grundlegende Fragen verständigen: Welche Strategien sind zur Erfüllung der Kundenanforderungen prioritär? Welche Dienstleister sollen aufgenommen werden? Nach welchen Regeln sollen Einkünfte und Zuständigkeiten auf die Mitglieder des Netzwerks verteilt werden? Welche Klippen müssen umschifft werden und wie? Welche Ziele werden mittel- bis langfristig anvisiert?
Für diese Verständigung müssen sich die Partner austauschen und aufeinander eingehen. Unternehmen, die sich bis dahin als Konkurrenten betrachtet haben, sind nunmehr „Coopetition“-Akteure: Ehemalige Wettbewerber müssen am gleichen Strang ziehen, wenn sie ein für alle Beteiligten vorteilhaftes Ergebnis erreichen wollen.
Diese Kultur der Kooperation bildet jedoch nur die Grundlage, denn es darf nicht vergessen werden, dass jeder Partner des Ökosystems eine Spezialisierung gewählt hat und deshalb nicht mehr im Alleingang arbeiten kann. Genau dieses strukturelle Abhängigkeitsverhältnis garantiert die optimale Einhaltung der Bedingungen der Partnerschaft seitens aller Mitglieder.
Zudem können die Partnerschaften durch vertragliche Garantien gestärkt werden und eine optimale Abstimmung der Aktivitäten durch Klauseln gewährleisten, die beispielsweise die Verteilungsschlüssel des Upside regeln. Letztendlich und ungeachtet des regulatorischen Rahmens werden die Ausarbeitung und Implementierung praktischer, rechtlicher oder technologischer Branchenstandards die Zusammenarbeit durch eine stärkere Institutionalisierung der Partnerschaften fördern. Die Entwicklung einer organisatorischen Hyperstruktur, der sich am Aufbau tragfähiger und dynamischer Ökosysteme interessierte UVV anschliessen, könnte die Entwicklung klarer Normen für die Kooperation anstossen und die Transformation des Sektors beschleunigen.
Unabhängigkeit oder Relevanz?
Für viele UVV wird die Mitgliedschaft in einem Ökosystem unumgänglich, wenn sie ihren Fortbestand in einer Welt im Umbruch sicherstellen und die neuen Anforderungen ihrer Kunden bestmöglich erfüllen wollen.
Fest steht, dass Spezialisierung und Kooperation zwar ein geringeres Mass an Autonomie bedeuten, gleichzeitig aber der Garant für die Wahrung der Unabhängigkeit sind.
Natürlich ist die Mitgliedschaft in einem Ökosystem keine Verpflichtung. Bestimmte UVV bevorzugen möglicherweise das traditionelle Modell, doch diese Wahl geht angesichts des scharfen Wettbewerbs und der zunehmenden Regulierung mit Einschnitten bei den wirtschaftlichen Zielen einher.
Clément Wyplosz
Ortogon
Clément Wyplosz ist Senior Business Analyst bei Ortogon. Davor war er bei EY in London tätig, wo er Banken in Bezug auf politische, finanzielle und regulatorische Risiken beriet und das Global Regulatory Network leitete. Clément Wyplosz besitzt einen Abschluss in International Relations der London School of Economics und der University of Chicago.
Iavor Tzolov
Ortogon
Iavor Tzolov schuf Ortogon, ein strategisches Beratungsunternehmen, spezialisiert auf den Bankensektor. Zuvor besetzte er den Posten des Verantwortlichen für Strategie und Entwicklung bei der Privatbank Piguet Galland in Genf. Er war ausserdem verantwortlicher Finanzmanager der Holdinggesellschaft Norinvest, notiert seit 2008 an der SIX Swiss Exchange und Hauptaktionär der Banque Cramer. Iavor Tzolov beteiligt sich ausserdem an der Entwicklung von mehreren Start-ups, besonders aktiv im Bereich der Fintech.
Sie werden auch mögen
Dirk Spiegel
AvelaLaw
Compliance als Chance: Effizienz steigern, Risiken minimieren
Dirk Spiegel
AvelaLaw
Compliance als Chance: Effizienz steigern, Risiken minimieren
Die Agentur SPHERE ist auf Investor Relations spezialisiert. Sie gibt das Magazin SPHERE heraus, das den Fachleuten der Vermögensverwaltung und der Vermögensverwaltung in der Schweiz gewidmet ist, und organisiert Finanzveranstaltungen für dasselbe Publikum. Sie stützt sich auf die Kompetenzen und das solide Netzwerk ihrer Partner, die seit mehr als fünfzehn Jahren in der Banken- und Finanzindustrie tätig sind.
REDAKTION
redaction[at]sphere.swiss
WERBUNG
advertise[at]sphere.swiss
ABONNEMENT
contact[at]sphere.swiss
VERANSTALTUNGEN
events[at]sphere.swiss
Rue Barton 7
Case postale 1806
CH-1211 Genève 1
Die Smat-Plattform wird ständig weiterentwickelt. Ziel ist es, so Anthony Touboul, nicht-börsenkotierte Investitionsmöglichkeiten wie Private Equity für Wealth Management-Akteure zu öffnen und ihnen den Zugang zu erleichtern. .
Welche Anlagelösungen bieten Sie mittlerweile auf der Smat-Plattform an?
Wir bieten ein breites Spektrum an nicht-börsenkotierten Finanzinstrumenten mit einzigartigen Basiswerten wie Immobilien, Kunst oder Private Equity sowie Anlagen in Fonds. Diese besetzen spezifische Anlagethemen wie zum Beispiel Healthtech oder Fintech.
Warum haben Sie sich für die Private Markets entschieden?
Ganz einfach: Dieser Markt zeichnet sich durch eine vorteilhafte Dynamik aus. Dennoch haben wir festgestellt, dass er noch immer ziemlich unzugänglich ist. Viele Akteure des semi-institutionellen Segments bilden Silos. Die Vertriebsgesellschaften für Privatplatzierungen richten sich selten an Vermögensverwalter, weshalb viele nur über einen beschränkten Zugang zu Anlagechancen erhalten – wenn überhaupt. Zudem ist die Liquidität dieser Produkte nur gering oder gar nicht vorhanden.
Deshalb haben wir die Smat-Plattform entwickelt. Sie ermöglicht Vermögensverwaltern den Zugang zu dieser Anlageklasse, die Überwachung der Kundenpositionen sowie deren einfachen Handel auf einem Sekundärmarkt.
Wie wird sich Ihrer Ansicht nach die Nachfrage nach diesen Produkten entwickeln?
Auf jeden Fall positiv. Alternative Investments ermöglichen eine effiziente Diversifikation von Portfolios, denn sie weisen nur eine geringe Korrelation mit den anderen Anlageklassen auf und fungieren somit als Brandmauer gegen die Inflation. Im Übrigen wird der Zugang zu traditionellen Bankfinanzierungen aufgrund der Regulierung zunehmend komplexer. Das Angebot alternativer Finanzierungslösungen ist rasant gestiegen, und es ist zu erwarten, dass der Anteil der Nichtbankenfinanzierungen in Europa – derzeit etwa 25% – allmählich auf Grössenordnungen wie in den USA zusteuert.
Wir wollen diese Entwicklung flankieren, indem wir unseren Kunden den Zugang zu diesen Produkten erleichtern und das Investment durch umfassende und transparente Informationen sowie ein vereinfachtes Zeichnungsverfahren verbessern.
Welche Investments sind am gefragtesten?
Beliebt sind vor allem Private-Debt-Produkte, die wie Immobilien und Kunst durch Sachwerte besichert sind und hohe Renditen und hohe Garantien bieten.
Bei unserer Gründung zeigten unsere Investoren grosses Interesse an „Pre-IPO“-Produkten. Inzwischen verzeichnen wir eine wachsende Nachfrage nach Kollektivanlagen in Krypto-Assets oder Fintechs. Sie bieten sich für Akteure an, die nicht das entsprechende Fachwissen für Direktinvestitionen besitzen.
Mit welchem Due Diligence-Verfahren arbeiten Sie?
Wir arbeiten mit einem standardisierten Verfahren für jedes gelistete Produkt:
Wir arbeiten auch an einer umfragebasierten „Social-Polling“-Lösung, damit unsere Mitglieder ihr direktes Feedback zu den angebotenen Möglichkeiten abgeben können.
Auf welche Entwicklungen konzentrieren Sie sich zurzeit?
Wir arbeiten intensiv daran, die Community der Vermögensverwalter zusammenzubringen und bieten ihnen Newsletter, Webinare, Business Breakfasts und vieles mehr an.
Wir wollen damit erreichen, dass diese Akteure die Anlageklasse der digitalen Assets besser verstehen, damit sie anhand einer geeigneten Infrastruktur und in einem sicheren regulierten Umfeld für ihre Kunden direkt in diese Vermögenswerte investieren können.
Im Mittelpunkt der Betreuung der Community und der Plattform wird unser Utility-Token, der „Smat Token“ stehen – unsere eigene Kryptowährung. Sie wird einen der Eckpfeiler unseres Ökosystems bilden. Darüber hinaus befinden wir uns derzeit mitten in einer Fundraising-Phase. Mit anderen Worten: Langweilig wird es uns wirklich nicht.
Anthony Touboul
Smat
Anthony begann seine Karriere als Steuerfachmann 2008 bei EY in Genf. Im Jahr 2012 trat er dem Steuerteam der Anwaltskanzlei Schellenberg Wittmer und 2017 Julius Bär als Leiter des Bereichs Wealth Planning bei. Er ist Experte für Schweizer und internationale Steuern und hatte die Gelegenheit, eine grosse Klientel, die sich insbesondere aus EAMs und Privatbanken zusammensetzt, bei ihren Herausforderungen – und denen ihrer Kunden – bei der Steuer- oder Vermögensplanung zu beraten. Ende 2019 hat Anthony Smat mitbegründet, wo er für die Entwicklung und das Angebot für die Gemeinschaft der Vermögensverwalter verantwortlich ist.
Sie werden auch mögen
Dirk Spiegel
AvelaLaw
Compliance als Chance: Effizienz steigern, Risiken minimieren
Dirk Spiegel
AvelaLaw
Compliance als Chance: Effizienz steigern, Risiken minimieren
Die Agentur SPHERE ist auf Investor Relations spezialisiert. Sie gibt das Magazin SPHERE heraus, das den Fachleuten der Vermögensverwaltung und der Vermögensverwaltung in der Schweiz gewidmet ist, und organisiert Finanzveranstaltungen für dasselbe Publikum. Sie stützt sich auf die Kompetenzen und das solide Netzwerk ihrer Partner, die seit mehr als fünfzehn Jahren in der Banken- und Finanzindustrie tätig sind.
REDAKTION
redaction[at]sphere.swiss
WERBUNG
advertise[at]sphere.swiss
ABONNEMENT
contact[at]sphere.swiss
VERANSTALTUNGEN
events[at]sphere.swiss
Rue Barton 7
Case postale 1806
CH-1211 Genève 1
Angesichts der zunehmenden Entwicklungen an der digitalen Front ist die Auswahl der richtigen Tools entscheidend. Sie erfordert vielmehr eine gründliche Analyse der Bedürfnisse und eine Bewertung der Angebote, wie Pierre Dupont erläutert.
Für unabhängige Vermögensverwalter ist die Auswahl eines Portfolio-Management-Systems häufig ein heikles Unterfangen, denn sie müssen hierfür ihre Komfortzone verlassen.
Dabei ist gerade diese Auswahl sehr wichtig, denn dieses PMS wird viele Jahre lang als Vermögensverwalter ihr wichtigstes Arbeitsinstrument sein. Auch wenn das PMS nicht immer zufriedenstellend funktionieren sollte, sind die Hürden, ein System zu migrieren, doch recht hoch. Das bedeutet, dass UVV viel Zeit und Geld investieren müssen. Kommt ein hinzu dass auch immer mit einem gewissen Widerstand der Nutzer gegen Veränderungen zu rechnen ist. Und oft ist auch die Menge an Daten, die sich letztendlich nicht auf ein System migrieren lassen, ein Thema.
Die Auswahl eines PMS will daher sorgfältig geplant sein. Hier sind einige der wichtigsten Fragen, die Sie möglichen Anbietern stellen sollten.
Viele Wealthtechs sind nicht rentabel. Für die Entwicklung einer neuen Lösung wird enorm viel Kapital benötigt. Die ursprüngliche Investition kann sehr kostspielig sein, denn es muss unter anderem die jahrelange Arbeit der Entwickler finanziert werden, bis schliesslich genügend Funktionen integriert sind, um die Ziele in puncto Kundenanforderungen und Rentabilitätsschwelle zu erreichen.
In ihrem Business Plan nehmen einige Wealthtechs unter Umständen sogar eine Null-Rentabilität in Kauf. Auf diese Weise können sie sehr niedrige Preise aufrufen, um den grössten Marktanteil zu gewinnen, und erst beim Verkauf des Unternehmens an einen grösseren Akteur einen Gewinn erzielen.
Für Sie als potenzieller Kunde ist die Frage entscheidend. Muss später etwa mit einem der Kosten entweder infolge der Zwangsmigration auf das System der übernehmenden Gesellschaft oder durch die unvermeidliche Preiserhöhung gerechnet werden? Diese geht in der Regel auch mit einer Reduzierung der Serviceleistungen für die alte Lösung einher, da der Käufer gezwungen ist, Einschnitte bei Support und Entwicklung vorzunehmen, um die Gewinnschwelle zu erreichen.
Der erste Punkt mündet in die zweite Frage.
Die unabhängigen Vermögensverwalter sind immer noch kleine Unternehmen, die von Unternehmern geleitet werden. Letztere fühlen sich daher bei Anbietern mit der gleichen DNA gut aufgehoben, mit denen sie gleichen langfristigen Visionen und Ziele teilen.
Da Wealthtechs aber ihre Gründung und ihr Wachstum finanzieren müssen, beschaffen sie sich häufig Kapital von externen Investoren, die auch Aktionäre werden.
In der Schweiz ist seit kurzem ein neuer Trend zu beobachten: unabhängige Vermögensverwalter und Privatbanken beteiligen sich mit Kapital an Wealthtechs.
Dieser Trend ist möglicherweise als Non-Event zu werten. Doch man sollte nicht vergessen, dass die Mehrheit der unabhängigen Vermögensverwalter vor der Wahl einer Lösung zunächst ihre Kollegen befragen wird. Und das Risiko eines Interessenkonflikts ist bei einer solchen Verflechtung latent vorhanden und muss entsprechend gesteuert werden.
Wealthtechs sind merkwürdige Wesen.
Sind sie zu jung, dann sind sie möglicherweise nicht ausgereift und nicht rentabel, unter Umständen fehlen Funktionen, weshalb sie langfristig eine riskante Wahl sein können.
Sind sie älter, können sie in den meisten Fällen eine Fülle von Funktionen bieten und sich auf eine gut eingespielte Organisation stützen. Ausserdem sind sie einigermassen rentabel. Andererseits arbeiten sie möglicherweise mit veralteten Technologien, die eine problemlose Anpassung an die neuesten Trends in Bezug auf Konnektivität oder Nutzererfahrung verhindern.
Wenn wir mit dem Bild des Autos sprechen wollen, sieht es so aus: Junge Wealthtechs haben eine attraktivere Karosserie, während ältere Akteure oft einen viel robusteren und leistungsfähigeren Motor haben…
Wenn Sie wissen, vor wie vielen Jahren die Entwicklung der Lösung begonnen hat und wie viele Mitarbeiter (Vollzeitäquivalente) das Wealthtech beschäftigt, verfügen Sie über wertvollen Input für den Vergleich eines Wealthtechs mit seinen Wettbewerbern.
PMS können Tausende von Nutzern und Hunderte von Kunden in Dutzenden von Rechtsordnungen bedienen, was ihr Fortbestehen sichert. Das ist zwar aussagekräftig und informativ, doch noch wichtiger ist es zu wissen, wie viele Kunden mit Ihrem Profilen das Wealthtech in Ihrer Region bedient. So lässt sich bestmöglich sicherstellen, dass Sie zu seinem Kerngeschäft und seinem prioritären Markt passen.
Im nächsten Schritt empfiehlt sich, einige Kunden mit ähnlichem Profil anzurufen. So sammeln Sie wertvolle Informationen über jedes PMS und werden sich nach der Auswahl gut aufgehoben fühlen.
Dies ist ein Schlüsselelemente, das zu berücksichtigen ist, da die Entwicklung eines PMS umfassende Kenntnisse über Banktransaktionen voraussetzt.
Nearshoring oder Offshoring von Entwicklungs- oder Supportfunktionen kann sinnvoll sein, wenn man Kunden erweiterte Uhrzeiten für den Support bieten will, aber man muss den Standort dieser Funktionen kennen. Viele Wealthtechs haben nämlich brillante IT-Ingenieure im Ausland angesiedelt, mit denen die Kommunikation nicht immer einfach ist. Oft fehlt es ihnen an Grundkenntnissen über Bankgeschäfte, die für die Entwicklung von Funktionen für ihr Kerngeschäft jedoch unerlässlich sind.
Wenn Sie die Elemente Ihrer derzeitigen Betriebsstruktur auflisten, die mit einer neuen Lösung verbessert werden sollen, und dabei diese fünf Punkte beachten, haben Sie schon fast alles richtig gemacht, denn Sie treffen höchstwahrscheinlich eine gut fundierte Entscheidung, bevor Sie einen Vertrag mit einem Anbieter abschliessen, an den Sie viele Jahre lang gebunden sind. denn Sie treffen höchstwahrscheinlich eine gut fundierte Entscheidung, bevor Sie einen Vertrag mit einem Anbieter abschliessen, an den Sie viele Jahre lang gebunden sind.
Pierre Dupont
WIZE by Teamwork
Pierre Dupont ist Managing Partner bei Wize by TeamWork, einer „All-in-one“-Lösung mit Schwerpunkt Wealth & Asset Management. Seine Expertise erstreckt sich sowohl auf IT-Plattformen als auch auf Bankgeschäfte. Bevor er zu Wize kam, leitete er die Geschäftsentwicklung der Global Custody und Reporting Services der Bank Lombard Odier und war 10 Jahre lang Private Banking Client Executive bei IBM Genf. Seine Rolle während seiner gesamten Karriere bestand darin, die operativen Schwierigkeiten der Kunden zu verstehen, sie an die Experten zu übersetzen, die sie lösen können, und das richtige Mass an Erwartungen auf beiden Seiten zu definieren.
Sie werden auch mögen
Dirk Spiegel
AvelaLaw
Compliance als Chance: Effizienz steigern, Risiken minimieren
Dirk Spiegel
AvelaLaw
Compliance als Chance: Effizienz steigern, Risiken minimieren
Die Agentur SPHERE ist auf Investor Relations spezialisiert. Sie gibt das Magazin SPHERE heraus, das den Fachleuten der Vermögensverwaltung und der Vermögensverwaltung in der Schweiz gewidmet ist, und organisiert Finanzveranstaltungen für dasselbe Publikum. Sie stützt sich auf die Kompetenzen und das solide Netzwerk ihrer Partner, die seit mehr als fünfzehn Jahren in der Banken- und Finanzindustrie tätig sind.
REDAKTION
redaction[at]sphere.swiss
WERBUNG
advertise[at]sphere.swiss
ABONNEMENT
contact[at]sphere.swiss
VERANSTALTUNGEN
events[at]sphere.swiss
Rue Barton 7
Case postale 1806
CH-1211 Genève 1