Welche Faktoren haben das nachhaltige Wachstum von SSI in den letzten zehn Jahren getragen?
Unsere Entwicklung der vergangenen Dekade wurde in erster Linie von Menschen geprägt – von der Stärke und Komplementarität der Teams, die wir aufgebaut haben. Von Anbeginn hat sich SSI darauf konzentriert, Persönlichkeiten mit hoher fachlicher Kompetenz und ausgeprägtem unternehmerischem Denken zusammenzubringen. Das gilt nicht nur für unsere Mitarbeitenden, sondern ebenso für unsere Partner, unser erweitertes Netzwerk sowie für den Verwaltungsrat, den wir schrittweise erneuert haben, um die Weiterentwicklung und die Ambitionen des Unternehmens widerzuspiegeln.

Seit 2023 sind wir zudem als Holdingstruktur mit einem konsolidierten Vermögensverwaltungsvolumen von rund drei Milliarden Franken organisiert, zu der heute SSI Wealth Management, Huber & Partner, Monaval, SSI Asset Management in Liechtenstein, Carnot – ein Vermögensverwalter mit Fokus auf nachhaltige Anlagen und Energieeffizienz – sowie SSI Services, eine Treuhandgesellschaft mit Sitz in Zürich, gehören. Jede dieser Einheiten bringt spezifische Expertise ein, und gemeinsam bilden sie ein Ökosystem, welches unser Wachstum konsequent unterstützt.

Unser Erfolg beruht seit jeher auf Fokus – auf Nischenmärkten und Bereichen, in denen wir echten Mehrwert bieten können. Ein gutes Beispiel dafür ist unser Gold Aktienfund, der von CHF 30 Millionen auf über CHF 200 Millionen gewachsen ist. Die gute Performance hat neue Kundinnen und Kunden angezogen, aber noch wichtiger: Der Fonds zeigt, wie stark unser Netzwerk ist und wie wir durch Expertise, nicht durch Marketing, skalieren.

Auf welche Wachstumstreiber setzen Sie heute prioritär?
Das Rückgrat unseres Wachstums bleibt die Zusammenarbeit – insbesondere mit Treuhändern, Family Offices und bestehenden Kundinnen und Kunden. Diese langfristigen Beziehungen führen ganz natürlich zu Weiterempfehlungen und neuen Geschäftsmöglichkeiten. Organisches Wachstum ist weiterhin ein wesentlicher Treiber. Doch heute kombinieren wir es mit gezieltem anorganischem Wachstum. Beides verstärkt sich gegenseitig: Akquisitionen bringen neue Kompetenzen ein, während internes Wachstum sicherstellt, dass die Standards unserer Kultur und Qualität erhalten bleiben.

Aktuell konzentrieren wir uns auf die weitere Entwicklung unserer Präsenz in der DACH-Region, während wir parallel Möglichkeiten in Skandinavien und Israel verfolgen, wo wir bereits über starke Verbindungen verfügen. Es geht uns nicht um aggressives Wachstum um jeden Preis, sondern um intelligentes Skalieren – stets mit dem Anspruch, Nähe und Qualität für unsere Kundschaft zu bewahren.

Wie hat sich der Einstieg in die Cinerius-Gruppe auf diese Entwicklung ausgewirkt?
Der Beitritt zu Cinerius hat unseren Weg spürbar beschleunigt. Schon vorher hatten wir die Ambition, anorganisch zu wachsen, aber nicht die Infrastruktur oder Transaktionserfahrung, um dies rasch umzusetzen. Cinerius brachte genau diesen Rahmen mit – erfahrene M&A-Teams, juristische Expertise, erprobte Prozesse. Aufbauend darauf haben wir innerhalb eines Jahres zwei Akquisitionen abgeschlossen – etwas, das uns allein deutlich mehr Zeit gekostet hätte.

Über den technischen Aspekt hinaus gibt uns die Zugehörigkeit zu einer Gruppe mit rund CHF 15 Milliarden an verwaltetem Vermögen zusätzliches Gewicht und Glaubwürdigkeit. Diese kritische Grösse schafft Stabilität in einem Umfeld, in dem Anforderungen an Compliance, IT und Risikomanagement stark steigen. Sie stärkt auch unsere Position im Wettbewerb um Talente. Gleichzeitig haben wir unsere unternehmerische Freiheit vollständig behalten – strategische Entscheidungen werden weiterhin hier in Bäch getroffen. Das Modell von Cinerius funktioniert gerade deshalb, weil es Gruppenstärke mit lokaler Unabhängigkeit vereint.

Hat sich Ihre Herangehensweise an Wachstum seit dem Eintritt in die Gruppe verändert?
Absolut. Wir sind schneller, strukturierter und strategischer geworden. Vor dem Beitritt zu Cinerius hing anorganisches Wachstum oft von Gelegenheiten ab – vom richtigen Kontakt zur richtigen Zeit. Heute verfügen wir über einen klaren Prozess, eine Art Playbook, und Zugriff auf Expertinnen und Experten, die Transaktionen innerhalb eines Jahres von der Idee zur Umsetzung bringen.

Gleichzeitig sind wir selektiver geworden. Integration ist ebenso wichtig wie Akquisition. Wir haben gelernt, dass Wachstum die Kultur respektieren muss – die DNA der Firmen, die wir aufnehmen. Bei SSI verfolgen wir einen schrittweisen Ansatz: Wir lernen die Menschen, die Kundinnen und Kunden und die Philosophie zuerst gründlich kennen. Cinerius unterstützt diese Haltung hundertprozentig. Wir integrieren Unternehmen behutsam, damit ihre Identität erhalten bleibt.

Inwiefern haben gemeinsame Funktionen wie Compliance, IT, HR oder digitales Marketing Ihre Abläufe effizienter gemacht?
Gemeinsame Funktionen machen einen enormen Unterschied. Schon vor dem Einstieg in Cinerius hatte SSI eine interne Holdingstruktur aufgebaut, um zentrale Dienstleistungen wie Compliance, IT, Marketing und Vertrieb für alle Tochtergesellschaften zu bündeln. Heute profitieren wir zusätzlich von der gruppenweiten Unterstützung.

Ein Beispiel: In Deutschland hat Cinerius leistungsstarke digitale Marketing-Tools für die Kundenakquise entwickelt, deren Einsatz wir aktuell für die Schweiz auswerten. Ein weiteres Feld ist das gruppenweite HR: Das Team unterstützt uns dabei, erfahrene Kundenberaterinnen und -berater zu rekrutieren und mit Headhuntern in Verbindung zu treten. All dies ermöglicht uns, schlank zu bleiben und dennoch hohe operative Standards aufrechtzuerhalten.

Es geht nicht darum, Unabhängigkeit zu verlieren, sondern Effizienz zu gewinnen. Jede Einheit behält ihren Charakter und profitiert gleichzeitig von der Stärke der Gruppe.

Wie beeinflusst die Zusammenarbeit mit Cinerius Ihr Leistungsversprechen gegenüber Kundinnen und Kunden?
Für unsere Kundinnen und Kunden ist die Zusammenarbeit mit Cinerius nahezu unsichtbar – und genau so soll es sein. SSI bleibt SSI: mit dem gleichen Team, derselben Philosophie und derselben persönlichen Betreuung.

Cinerius stellt das starke Rückgrat dar, das unsere Stabilität und Widerstandsfähigkeit erhöht, ohne die Essenz unserer Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen anzutasten. Die Gruppe schreibt weder eine Marke noch Prozesse vor. Sie ermöglicht uns lediglich, dass was wir machen, schneller und effizienter zu machen.

SSI hat kürzlich Huber & Partner sowie Monaval akquiriert. Welche zentralen Erkenntnisse haben Sie aus diesen Integrationen gewonnen?
Jede Integration bestätigt eines: Kultur ist alles. Systeme und Prozesse lassen sich vereinheitlichen, aber wenn die menschliche Chemie nicht stimmt, scheitert das Projekt. Bereits in den ersten Gesprächen mit Huber & Partner und Monaval war klar, dass wir dieselbe Denkweise teilen – kundenfokussiert, diszipliniert, langfristig ausgerichtet.

Respekt und Vertrauen sind dabei essenziell, besonders im Umgang mit Gründern, die ihre Firma über Jahrzehnte aufgebaut haben. Wir verfolgen daher eine schrittweise Integration: Wir nehmen uns Zeit, die Kundinnen und Kunden und die Teams kennenzulernen. Ziel ist nicht die Übernahme, sondern die gegenseitige Verstärkung – sie bringen lokale Beziehungen und Expertise, wir Struktur, Compliance und Wachstumskapazität.

Wie unterstützen Sie diese Firmen konkret nach der Integration?
Zunächst sichern wir die Grundlagen ab – Compliance, IT und Risikomanagement –, alles Bereiche, die zunehmend ressourcenintensiv werden. Danach helfen wir, skalierbare Prozesse einzuführen, damit sich die Teams wieder auf das Wesentliche konzentrieren können: die Betreuung ihrer Kundschaft.

Huber & Partner wird beispielsweise bis 2026 vollständig unter der Marke SSI integriert sein, operiert jedoch bis dann weiterhin eigenständig und profitiert parallel von unserer Infrastruktur.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf Nachfolge und der nächsten Generation. Viele der Firmen, die heute integriert werden, wurden vor 20 oder 30 Jahren gegründet. Kontinuität – für Kundinnen und Kunden wie für Mitarbeitende – ist entscheidend. Das bedeutet: jüngere Kundenberaterinnen und -berater fördern, Werkzeuge modernisieren und ein Umfeld schaffen, das neues Talent anzieht.

In einem Sektor im Umbruch – geprägt von Konsolidierung, Regulierung und technologischer Disruption – warum halten Sie das Cinerius-Modell für besonders relevant?
Weil es die zentralen strukturellen Herausforderungen unserer Branche adressiert: Nachfolge, Skalierung und Spezialisierung. Das Durchschnittsalter der unabhängigen Vermögensverwalter in der Schweiz ist hoch, und viele kämpfen mit der Frage der Kontinuität. Cinerius bietet eine langfristige Lösung, die es ermöglicht, professioneller zu werden und gleichzeitig die unternehmerische Identität zu bewahren.

Gleichzeitig braucht die Branche mehr Sichtbarkeit. Im Gegensatz zu etablierten Privatbanken wie Julius Bär oder Vontobel handeln unabhängige Vermögensverwalter mehrheitlich unter dem Radar. Eine Plattform wie Cinerius verschafft ihnen eine kollektive Stimme und Glaubwürdigkeit – ohne ihre Unabhängigkeit einzuschränken.

Und schliesslich zählt heute Grösse. Ob für Digitalisierung, Compliance oder technologische Investitionen – Skalierung ist inzwischen ein strategischer Vorteil. Das Cinerius-Modell verbindet gemeinsame Stärke mit individueller Freiheit. Genau deshalb ist es nicht nur relevant, sondern gar notwendig für das kommende Jahrzehnt.

Oliver Amstad

SSI Wealth Management

Oliver Amstad verfügt über mehr als dreissig Jahre Erfahrung im Wealth und Investment Banking. Fünf Jahre davon war er Mitglied der Geschäftsleitung einer Zürcher Privatbank, bevor er SSI Wealth Management mitbegründete und das Unternehmen von 2010 bis 2023 als CEO und Verwaltungsrat leitete. Seit 2024 ist er Delegierter des Verwaltungsrates der SSI Holding und sitzt in verschiedenen Verwaltungsräten innerhalb der Gruppe.