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  • Mario Pfiffner
  • CEO
  • Invest-Partners Wealth Management

« Le choix du partenaire technologique est une question stratégique »

Le secteur de la gestion de fortune s’industrialise. Invest-Partners a décidé de suivre dans ce domaine sa propre voie et se considère désormais comme une plateforme capable d’offrir des services centralisés à ses partenaires. Mario Pfiffner en présente le modèle d’affaires de même qu’il explique les raisons de sa forte croissance.

Vous êtes chez Invest-Partners depuis 12 ans, vous avez repris l’entreprise avec deux coactionnaires il y a cinq ans et vous avez misé dès le début sur le fait que le secteur des GFI se numériserait. Vous en avez-donc confirmation ?

Dans un certain sens, oui. Après le management buyout, j’ai fortement développé Invest-Partners en tant que plateforme de services. A l’époque, nous proposions les fonctions centrales, comme l’informatique et l’administration globale, à une douzaine de partenaires. Aujourd’hui, nous le faisons pour 28 partenaires ainsi que pour 2 gérants indépendants en tant que prestataire externe. Vous voyez donc que la demande augmente, notamment après l’introduction des nouvelles réglementations de la Finma.

Pourquoi cela ?

Nous avons vu que la réglementation entraînait des coûts encore plus élevés. Cela a poussé certains gestionnaires de fortune à chercher de nouvelles solutions.

Comment votre offre se présente-t-elle sur le marché ?

Nous n’avons pas cessé de nous développer depuis qu’Invest-Partners a été créé et nous avons pu recruter sept nouveaux partenaires rien que l’année dernière. Ils travaillent à temps plein chez nous et ils apportent en général leur propre clientèle. D’ailleurs, la plupart d’entre eux ne nous viennent pas de grandes banques. Ils étaient eux-mêmes gestionnaires de fortune, parfois indépendants. Nous les accompagnons dans les questions administratives, organisationnelles et réglementaires. Chez nous, nous n’avons externalisé que l’informatique et la conformité. Mais nous soutenons aussi d’autres gestionnaires de fortune dans les questions administratives et organisationnelles. Nous les guidons notamment dans les révisions. C’est quelque chose qui prend de plus en plus de temps et qui est devenu beaucoup plus compliqué qu’auparavant. 

Dès le début, vous avez également misé sur votre propre outil PMS. Comment ce logiciel a-t-il vu le jour ?

Eh bien, lorsque nous avons démarré, il n’y avait qu’une poignée de fournisseurs. Mon ambition a toujours été d’avoir plus qu’un simple PMS. Je voulais également intégrer l’administration, la comptabilité, la gestion des risques et de la conformité, le suivi des directives et des restrictions d’investissement ainsi que la gestion de la relation client. Je n’ai trouvé nulle part cette combinaison dans une version aboutie. Mais j’avoue qu’aujourd’hui, le logiciel a pris de l’âge sur le plan technologique. C’est pourquoi nous avons décidé de collaborer désormais avec un fournisseur externe.

Quelles questions se sont posées lors du choix de cet outil ?

Eh bien, il y a certainement d’abord la question des coûts. Mais si l’on regarde du côté des prestations, il s’agit aujourd’hui plus que jamais des dernières technologies, de la connexion aux banques dépositaires grâce à des interfaces déjà existantes ainsi que de l’interfaçage pour d’autres services comme les e-documents et les formulaires bancaires. Le logiciel choisi aujourd’hui doit également nous permettre d’obtenir une vue d’ensemble du portefeuille en un clic, pour toutes les banques et pour tous les comptes concernés. Avec 28 partenaires, qui ont tous en moyenne trois banques dépositaires, ce n’est pas tout à fait trivial. De plus, en tant que gestionnaire de fortune, on ne prend pas non plus de telles décisions tous les jours. Cela signifie que le choix d’un partenaire technologique est une question stratégique. Il est important de savoir qui se cache derrière le fournisseur et combien de gestionnaires de fortune et de sociétés financières utilisent déjà activement l’outil. Nous avons aussi soigneusement étudié ces questions avant de choisir le nôtre.

Regardons encore brièvement le secteur dans son ensemble. Vous vous engagez pour lui au travers de différents comités. Comment trouvez-vous qu’il s’en sort malgré les nombreuses critiques?

Favorablement. En tant que GFUI, nous pouvons aborder les clients d’une manière très différente de celle des banques privées. Cela nous donne un avantage que nous pouvons faire valoir. Mais je constate aussi que, du côté des clients comme des gérants, il y a un changement de génération que nous devons encore assimiler en tant que branche. Une nouvelle génération apparaît, qui a d’autres idées sur les produits et la technologie. Pour nous, en tant qu’entrepreneurs, cela signifie que nous devons nous adapter en conséquence et miser sur la formation – c’est la seule façon de rester compétitifs. Chez Invest-Partners, nous veillerons toujours à ne pas faire de grandes expériences et à miser sur des instruments de placement et des technologies simples et clairement compréhensibles.

Mario Pfiffner

Invest-Partners Wealth Management

Depuis février 2010, Mario Pfiffner travaille chez Invest-Partners Wealth Management à Zurich, où il occupe le rôle de CEO depuis le management buyout opéré en juillet 2019. Dans cette fonction, il assume la direction tout en étant responsable de la plateforme pour les gérants de fortune indépendants. Mario Pfiffner a commencé sa carrière professionnelle à la Banque cantonale de Saint-Gall où, après une formation bancaire et des études en économie d’entreprise à l’école des cadres de Zurich, il a occupé différents rôles de généraliste.

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Depuis sa création en 2016, SPHERE anime la communauté des pairs de la finance suisse. Elle leur propose en français et en allemand différents espaces d’échange avec un magazine, des hors-série réservés aux Institutionnels, un site web et des évènements organisés tout au long de l’année pour aborder de nombreuses thématiques. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.

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  • Interview Pierre-Noël Formigé
  • CEO
  • Graphenaton

«Nous voulons faire de Graphenaton un acteur clé de la transition énergétique»

Après avoir longtemps animé le secteur des gérants indépendants, Pierre-Noël Formigé a pris la direction de Graphenaton, une deeptech basée à Genève. Ambitions : équiper les radiateurs, les batteries, les panneaux photovoltaïques de la prochaine génération avec ses fims polymères imprimés au graphène. Ultra-innovant !

A quoi vous êtes-vous occupé depuis que vous avez vendu Sequoia en 2019 ?

J’ai travaillé comme conseil sur la partie développement et financement. J’ai rejoint aussi le conseil d’administration de plusieurs sociétés présentes dans la blockchain et les nouvelles technologies. J’ai ainsi été amené à rencontrer Graphenaton, qui en était au stade de la recherche. J’ai été impressionné par sa technologie et son potentiel, en dépit d’une gestion compliquée. Je me suis donc concentré et investi jusqu’à établir une nouvelle gouvernance et, l’an passé, j’ai réussi à convaincre Alexis Hermann, qui avait dirigé le pôle M&A small/mid cap de Natixis, de prendre la présidence du conseil d’administration. Nous avons redéfini ensemble le projet d’entreprise, avec de nouvelles ambitions que ce soit en termes de technologie, de marketing ou de moyens financiers.

Quel type de produits voulez-vous proposer avec Graphenaton?

Nous exploitons les propriétés révolutionnaires de ce matériau novateur qu’est le graphène, dans le cadre de la transition énergétique. Grâce aux processus de fabrication que nous avons conçus – et brevetés – Graphenaton produit des films polymères imprimés d’encre de graphène. Leurs fonctionnalités permettent de proposer des solutions techniques ultra-innovantes pour la création de chaleur, la dissipation thermique, le stockage de l’énergie et la production de cellules photovoltaïques.

Quelles sont les principales applications qu’il va être possible de mettre en œuvre grâce à vos films ?

Pour aller à l’essentiel, nos films équiperont les moyens de mobilité douce, de même que les systèmes de chauffage et de dégivrage pour le bâtiment et le secteur «automotive». Ils serviront aussi à construire les panneaux solaires de demain. Nous sommes complètement alignés sur les objectifs Net Zéro Carbone à horizon 2050. Avec ses films, Graphenaton veut être un acteur clé pour la transition énergétique, à l’image de Nvidia pour l’intelligence artificielle.

En chiffres, comment se traduisent les performances de vos films ?

Les performances se mesurent en termes d’économie d’énergie, de gain de poids, de facilité d’usage et de faible coût de production et de recyclage. Pour vous donner un exemple, nous mettons fin 2024 sur le marché, avec nos partenaires industriels, un radiateur innovant. Nos films permettent d’en réduire la consommation d’énergie d’environ 30 à 40% à performances égales avec les produits actuels, tout en étant de 40 à 50% moins chers. Un autre exemple : nos supercondensateurs, en cours de développement, sont cinq fois moins volumineux et trois fois plus légers, tout en étant beaucoup moins chers que les solutions existantes à performances égales.

A terme, quelles seront pour vous les principales forces motrices de la transition énergétique ?
Je reprendrai notre triptyque stratégique : mieux produire l’énergie avec un mix réduisant la part des énergies fossiles, mieux consommer cette énergie de manière efficiente, et toujours agir de manière éco-responsable, que ce soit pour produire des applications du quotidien ou les recycler.

C’est un marché gigantesque qui s’ouvre pour ce prochain quart de siècle. Ce sont sur ces opportunités extraordinaires que nous nous positionnons. La transition énergétique requiert de multiples initiatives et innovations de rupture que les grands groupes ne pourront pas toutes mener à bien de par leur inertie.

Quelles sont les prochaines étapes dans le développement de Graphenaton ?

Transformer les demandes de nos clients et partenaires en produits industrialisés et commercialisés. Nous concluons actuellement des accords qui vont des supercondensateurs pour les vélos électriques ou l’industrie automobile aux films rayonnants chauffant et photovoltaïques pour l’industrie automobile et le bâtiment, en France, Autriche, Emirats, Arabie Saoudite ou encore au Canada.

Où en êtes-vous sur le plan du financement ?

Nous levons en ce moment une pre-série A de 2,5 millions de francs, qui sera suivie l’année prochaine d’une série A d’environ 6 millions. La levée actuelle va servir à financer la production des films chauffants qui nous ont été commandés, ainsi qu’à pré-industrialiser nos films supercondensateurs. Cette année, sur la base des commandes obtenues, nous visons un chiffre d’affaires d’environ 2 millions ; nos objectifs sont de l’ordre de 200 millions dès 2028. Au vu des transformations majeures qu’impose la transition énergétique, Graphenaton de par son positionnement, sa technologie et son réseau a le potentiel d’une licorne.

Pierre-Noël Formigé

Graphenaton

Pierre-Noël Formigé est le Chief Executive Officer de Graphenaton. Il a commencé sa carrière chez Merrill Lynch à Londres, puis il a travaillé pour la banque Coutts à Genève avant de créer le groupe Sequoia, en 2000. Après l’avoir cédé en 2019, il a lancé sa société de conseil en investissements et gouvernance d’entreprises. Il investit dans divers secteurs, notamment la finance, la santé, la fintech, les énergies renouvelables, et il participe activement à la croissance des entreprises qu’il rejoint. Pierre-Noël Formigé est diplômé de la London School of Economics.

 

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    • Interview Rafael Lötscher
    • CEO
    • PensExpert

     » Un tableau de bord digital pour la prévoyance verra bientôt le jour « 

    Avec l’évolution des modes de vie, la prévoyance professionnelle est tenue d’en passer par la case Innovation pour garantir son adaptation. Rafael Lötscher aborde ici les différents domaines dans lesquels il lui est possible de réaliser d’importantes avancées.

    Vous vous engagez pour une adaptation de la prévoyance professionnelle à la réalité de la vie d’aujourd’hui. Qu’entendez-vous par là concrètement ?

    Notre système de prévoyance repose sur une image dépassée du modèle familial. Les modèles traditionnels où l’homme travaille à plein temps et la femme reste à la maison pour s’occuper des enfants sont de nos jours de moins en moins courants. Aujourd’hui, les femmes travaillent à temps partiel tout comme les hommes. Les familles recomposées sont bien plus répandues qu’il y a 30 ou 40 ans et les parcours professionnels sont souvent interrompus par des formations, des congés sabbatiques, des périodes de chômage ou encore des périodes de soins aux proches. En outre, de plus en plus de personnes souhaitent continuer à travailler après la retraite, bien que cela ne soit actuellement pas encore intéressant pour beaucoup de monde.  

    Dans quelle mesure l’État devrait rendre la poursuite du travail attractive après la retraite ?

    Pour lutter contre la pénurie de main-d’œuvre, il serait en effet souhaitable d’aménager les conditions-cadres pour encourager davantage de monde à rester actif au-delà de l’âge de la retraite. Aujourd’hui, la situation est la suivante : la rente de vieillesse ne peut pas être suspendue une fois que la retraite est prise. En conséquence, la charge fiscale augmente considérablement à ce moment, car en plus du revenu du travail, deux revenus supplémentaires sont soudainement imposés : les rentes provenant du premier et du deuxième pilier.

    Pouvez-vous illustrer ce point par un exemple ?

    Imaginez un couple marié vivant à Genève. Avant de prendre leur retraite, leurs revenus s’élèvent à 130 000 francs et leurs impôts à 13 200 francs. Alors que la femme est déjà à la retraite, l’homme décide de continuer à travailler à 50 % pendant sa retraite. S’il le fait, la contribution fiscale du couple s’élève à 22 700 francs, soit presque le double.

    Comment la situation pourrait-elle être améliorée ?

    Premièrement, ceux qui choisissent de continuer à travailler après la retraite devraient pouvoir bénéficier d’une franchise AVS plus élevée. Actuellement, une franchise n’est pas soumise à cotisations en deçà des 16’800 francs, un système qui repose sur une logique datant de 1979, jamais réajustée depuis. En réalité, selon la logique de l’époque, cette limite devrait être aujourd’hui de 22’050 francs.

    Et deuxièmement ?

    La rente du deuxième pilier devrait pouvoir être suspendue en cas de reprise imprévue d’une activité à l’âge de la retraite, afin que ces revenus n’entraînent pas de progression fiscale.

    Où voyez-vous un potentiel d’adaptation supplémentaire ?

    Les assurés ont souvent du mal à comprendre de quelles prestations ils bénéficieront à la retraite. À l’ère du numérique, les tableaux de bord pour la prévoyance devraient être la norme. Les prestations des premier, deuxième et troisième piliers y seraient présentées de manière claire et exhaustive. Certains pays de l’UE ont déjà une longueur d’avance dans ce domaine. En Suisse, des efforts dans ce sens sont enfin largement soutenus, mais nous devrons malheureusement encore patienter.

    Un autre sujet qui a fait l’objet d’un débat émotionnel ces dernières années est le fait que les femmes touchent des retraites nettement inférieures à celles des hommes – on parle de Gender Pension Gap. Ce fossé ne devrait pas être si facile à combler.

    Autant commencer par aborder le problème à sa source : la garde des enfants. Il faudrait ici créer un équilibre entre les droits parentaux en termes d’éducation.

    Cela semble un peu abstrait.

    Concrètement, on pourrait faire dépendre la compensation de l’écart entre les taux d’occupation des deux parents. Si les deux travaillent autant, il n’y a pas besoin de compensation. Si l’un des parents réduit son temps de travail en dessous de 50%, cette personne devrait recevoir dans l’AVS la totalité de la bonification pour tâches éducativesquis e monte à 43’020 francs. Aujourd’hui, le partage se fait en général toujours à part égales. Bien qu’une approche similaire puisse être envisagée dans la LPP, le véritable défi reste au niveau de l’administration. C’est pourquoi je pense qu’il serait plus judicieux d’envisager un splitting dans la LPP pendant la période d’éducation des enfants, associé à une protection d’assurance facultative choisie par la personne qui continue de travailler à un taux plus élevé. Beaucoup ne réalisent pas que la réduction du temps de travail entrave non seulement l’accumulation de capital pour la retraite, mais réduit aussi de manière significative, voire supprime, des prestations d’assurance vitales.

    Rafael Lötscher

    PensExpert

    Rafael Lötscher est le CEO de PensExpert depuis janvier 2021. Auparavant, il a dirigé pendant dix ans le groupe spécialisé en assurances sociales et prévoyance chez BDO Suisse, tout en étant directeur adjoint de la succursale BDO de Zoug. En tant que partenaire de BDO, il a acquis une vaste expertise en fiducie/fiscalité, qu’il a également partagée en tant que conférencier pendant de nombreuses années.

     

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      Fixed Income

      Solutions Investissements

      • Xavier Sanjurjo
      • Senior portfolio manager, Fixed Income
      • Reyl Intesa Sanpaolo

      Quelques clés pour mieux comprendre le cycle actuel du crédit

      En raison du flou qu’entretiennent les banques centrales ces derniers temps, les marchés obligataires deviennent plus difficiles à décrypter. Xavier Sanjurjo nous propose donc ses éclairages pour mieux s’y retrouver dans le cycle actuel du crédit.

       

      Francesco Mandalà

      Voici deux ans, les banques centrales se sont lancées dans le resserrement monétaire le plus agressif depuis des décennies afin de restreindre les conditions de financement extraordinairement expansives déployées pendant la pandémie. Ces mesures auront permis d’éviter une crise économique majeure en contenant la vague de défauts alors amorcée sur les marchés du crédit. Bénéficiant de la forte reprise économique, les fondamentaux d’entreprise ont retrouvé leurs niveaux d’avant COVID. Cette situation, ainsi que l’attrait renouvelé pour les rendements offerts, a attiré à nouveau les investisseurs sur le marché des obligations d’entreprises, qui a généré des performances de 8,40 % pour les obligations américaines de qualité (IG) en 2023 et de 13,50 % pour les obligations à haut rendement (HY).

      Cependant, avec un cycle économique semblant bien avancé, une résurgence de la volatilité des taux d’intérêt due aux incertitudes relatives au timing d’un assouplissement par la Fed, des risques géopolitiques croissants et des valorisations de crédit serrées, comment se positionner sur les marchés obligataires ?

      Le cycle du crédit – Une feuille de route pour un positionnement efficace

      Les cycles de crédit décrivent le schéma récurrent d’expansion et de contraction de la disponibilité et du coût du crédit au sein d’une économie. Ils se caractérisent par des changements dans les standards de prêt, la demande de crédit et les conditions générales du marché. Ils sont notamment influencés par les conditions économiques, la politique monétaire et le sentiment du marché et ont un impact important sur les coûts d’emprunt, les décisions d’investissement et l’activité économique globale. Les cycles de crédit consistent généralement en quatre phases : ralentissement, assainissement du crédit, reprise et expansion/fin du cycle.

      Où en sommes-nous dans le cycle actuel ?

      Un certain nombre d’indicateurs suggèrent que le cycle de crédit américain se situe actuellement dans sa phase d’expansion/fin de cycle, à commencer par une croissance économique solide bien qu’en déclin (1,6 % au 1er trimestre 2024 contre 3,4 % au 4e trimestre 2023) et une inflation de 3,5 % à fin mars, ce qui devrait forcer la Fed à maintenir sa politique restrictive plus longtemps.

      Ces développements devraient restreindre davantage des conditions financières qui se sont considérablement assouplies depuis l’année dernière dans un contexte de croissance économique résiliente, permettant aux entreprises de se refinancer sur les marchés des capitaux, bien qu’à un coût plus élevé. Selon les indices ICE BofA, les rendements offerts sur les marchés américains des obligations d’entreprise IG s’élèvent ainsi à 5,74 % (proches de leur plus haut niveau sur 15 ans) et à 8,29 % pour les obligations HY.

      Des rendements plus élevés, une liquidité abondante et un appétit pour le risque soutenu (comme en témoigne la surperformance des segments de crédit les plus risqués sur ces deux dernières années) auront ainsi contribué à un regain d’intérêt pour la dette d’entreprise, entraînant un resserrement significatif des spreads de crédit, désormais à des niveaux historiquement bas.

      Cet accès aux marchés des capitaux a ainsi permis aux émetteurs d’améliorer le profil de maturité de leur dette, réduisant a priori leur risque de refinancement dans les années à venir. Leurs fondamentaux se sont également fortement améliorés au lendemain de la pandémie, bénéficiant d’une forte reprise économique, avec des ratios d’endettement et de solvabilité retrouvant les niveaux d’avant COVID. Toutefois, nous constatons une légère détérioration dernièrement en raison de la hausse des coûts d’emprunt et du ralentissement de la croissance des bénéfices.

      Implications pour les portefeuilles à revenu fixe

      Si la Fed semble être parvenue à faire atterrir l’économie américaine en douceur dans le cycle de resserrement monétaire actuel, les risques de turbulences sont nombreux, le plus significatif étant une inflation obstinément élevée. La marge de manœuvre de la Fed se réduit et elle semble préparer les marchés à des taux durablement hauts, ce qui continuera sans doute à générer de la volatilité sur les marchés de taux et de crédit.

      Si l’on se réfère à l’histoire, ces considérations, ainsi que les niveaux de valorisation actuellement serrés, plaident en faveur d’un positionnement prudent sur les marchés des obligations d’entreprise, impliquant une réduction du risque de crédit dans le portefeuille et favorisant les obligations IG de haute qualité ainsi que les bons du Trésor américain.

      Xavier Sanjurjo

      Reyl Intesa Sanpaolo

      Xavier Sanjurjo est en charge de la sélection obligataire et de la gestion de mandats spécifiques pour le pôle Asset Management de la banque Reyl. Il a travaillé auparavant pour différentes banques privées et family offices en tant que conseiller en investissements et gérant de portefeuilles. Xavier est licencié en biochimie de l’Université de Genève, il est également titulaire des certifications CFA et FRM, complétées par l’obtention du CFA Certificate in ESG Investing et du CFA Certificate in Climate & Investing.

       

      Transmission

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      • Benjamin Diwan
      • Managing partner
      • Crescendo

      « Je viens avec une approche NextGen devenue aujourd’hui indispensable »

      Vingt ans après que son père Jacques l’ait créée, Benjamin Diwan reprend la direction de Crescendo, avec Douglas Kalen à ses côtés. Un changement de génération – encore soumis à l’approbation de la Finma – qui illustre bien le renouvellement actuel du secteur, tant chez les clients que chez les gérants.

      Vous reprenez la direction de Crescendo, vingt ans après que votre père l’a créée en 2004. Quelles orientations voulez-vous lui donner pour ces vingt prochaines années ? 

      Je tiens à préciser que je reprends la direction de Crescendo aux cotés de Douglas Kalen, qui a co-fondé le groupe. Lui et moi sommes très complémentaires. Il apporte à l’entreprise sa grande expérience dans le domaine de la gestion de fortune, et moi je viens avec une approche Nextgen devenue aujourd’hui indispensable.  Mon père reste par ailleurs au conseil d’administration de Crescendo et nous pourrons profiter encore de son expérience.

      Ensemble, nous voulons préserver l’ADN de Crescendo et son positionnement unique sur le marché, mais nous tenons aussi à développer une nouvelle offre qui soit plus en phase avec les attentes de la nouvelle génération. Pour moi, cela passe par une gestion simple, consistante et transparente, qui intègre des thématiques avec lesquelles les clients NextGen se sentent immédiatement concernés.

      Sur un autre plan, nous allons valoriser davantage nos capacités en termes de gouvernance et de structuration pour nos clients privés. Ces services, qui viennent en complément de notre gestion, répondent à des besoins de plus en plus importants.

      Quelles sont aujourd’hui vos priorités ?

      Dans l’immédiat, nous mettons tout en œuvre pour assurer une parfaite transition dans le management de la société. Avec Douglas, nous prenons donc tout le temps qu’il faut pour aller expliquer notre vision et nos stratégies à nos clients ainsi qu’à nos partenaires. 

      Qu’est-ce qui vous plaît dans ce monde de la gestion de fortune et dans la façon dont il évolue aujourd’hui ?

      C’est un monde que je connais très bien, depuis mon enfance. J’ai toujours été fasciné par les relations humaines qui se créent avec les clients et le véritable impact qu’elles ont sur leur vie, au-delà de l’aspect purement financier. Dans un monde où le digital est devenu prépondérant, je suis heureux de constater que la relation personnelle entre un client et son gestionnaire reste primordiale. De plus en plus de clients prennent d’ailleurs conscience de la valeur ajoutée qui se crée au travers de la dimension humaine.

      Où faut-il apporter de la nouveauté pour répondre aux attentes, aux aspirations des nouvelles générations ?

      Aujourd’hui la technologie ou l’accès aux marchés privés ne sont plus des différentiateurs mais des « must-have ». Pour moi, la clé est d’avoir une équipe multigénérationnelle qui puisse écouter et comprendre les attentes des nouvelles générations. En ce sens je pense que Crescendo dispose désormais d’excellentes bases.

      Entre asset management et wealth management, comment se partagent aujourd’hui vos activités ?

      Nous nous concentrons très majoritairement sur le wealth management. Dans un second temps, notre ligne Asset management sert les besoins de nos clients, ainsi que d’autres gestionnaires de fortune et family offices, avec des stratégies spécialisées, en particulier sur les marchés privés, qui ne sont pas facilement accessibles. 

      De quelle manière mettez-vous en œuvre les stratégies de type endowment dans la gestion de vos portefeuilles ?

      A travers une allocation d’actifs diversifié qui englobe toutes les classes d’actifs, sur les marchés publics aussi bien que sur les marchés privés. Nous avons développé des compétences dans les classes d’actifs dites privées qui englobent chez nous le private debt, l’immobilier et le private equity.

      Benjamin Diwan

      Crescendo 

      Benjamin Diwan a rejoint Crescendo en 2018, dont il est devenu le Chief Operating Officer en 2021. Après avoir fondé l’an passé, en partenariat avec un groupe luxembourgeois, une société spécialisée dans la gouvernance familiale et la structuration de patrimoine, il a pris en avril 2024 les fonctions de managing partner de Crescendo, aux côtés de Douglas Kalen, co-fondateur du groupe. Benjamin a commencé sa carrière en Californie, au sein de la société Genesis Capital, en tant que responsable du département analytique, puis il a rejoint l’équipe d’investissement de Fundana, asset manager suisse spécialisé dans les hedge funds. Benjamin est titulaire d’un Bachelor en Économie obtrnu à l’Université de Richmond (Virginie, Etats-Unis).

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