Principes
Patrick Humbert-Verri
Probus Pleion
« La technologie est un allié formidable. Elle facilite la vie d’une clientèle ultra-mobile. »
Pour la banque Piguet Galland, le marketing digital est devenu un élément central dans sa stratégie de croissance, avec un impact fort sur ces deux indicateurs essentiels que sont le coût d’acquisition du client et sa lifetime value. Olivier Calloud en livre quelques explications.
Vous avez publié d’excellents résultats pour l’exercice 2023, avec notamment un afflux net de 474 millions de francs. Dans quelle mesure les efforts que vous avez entrepris ces dernières années sur le digital ont-ils contribué à vos succès commerciaux ?
Nous voyons le digital avoir trois effets sur les bénéfices. Un effet direct lorsque nous arrivons à rentrer de nouveaux clients grâce à la promotion online de notre offre, qu’il s’agisse de produits d’investissement, de crédit ou de prévoyance. Et un effet indirect lorsqu’il nous permet de bénéficier d’une plus forte notoriété dans les schémas d’acquisition classique. Quand nos relationship managers démarchent des prospects, il arrive de plus en plus souvent qu’ils aient entendu parler de nous, au travers des réseaux sociaux par exemple. Je dirais enfin, toujours dans les effets indirects, que le digital renforce notre marque Employeur. Grâce à notre plus grande visibilité, il facilite le recrutement de nouveaux banquiers qui, à leur tour, amèneront de nouveaux clients.
Quels sont les grands axes de la stratégie que vous poursuivez dans ce domaine?
En Suisse romande, nous sommes aujourd’hui dans six villes : Genève, Lausanne, Nyon, Neuchâtel, La Chaux de Fonds, Yverdon. Le digital est notre septième implantation. Avec ses équipes marketing et ses équipes commerciales, il obéit aux mêmes principes. Il nous sert par ailleurs de levier pour diminuer dans un premier temps nos coûts d’acquisition Clients et améliorer dans un deuxième temps leur rétention, leur fidélisation avec un impact fort sur la lifetime value qu’ils génèrent. Si nous proposons un parcours digital qui soit vraiment cohérent, en créant de nouveaux points de contact par exemple, nous allons mieux valoriser l’ensemble de notre offre et déclencher un intérêt supplémentaire chez nos clients. Notre offre repose aujourd’hui sur trois piliers : gestion de portefeuille, crédit et prévoyance. Le digital est un excellent vecteur pour présenter à nos clients des services auxquels ils ne s’attendaient pas forcément de notre part.
Et pour mesurer l’impact de toutes ces initiatives, quels sont les indicateurs, quels sont les voyants qui figurent aujourd’hui sur vos tableaux de bord?
Nous avons recours aux voyants classiques employés, quand il est question de digital, dans tous les autres secteurs. Nous parlons de marketing qualified leads, de sales qualified leads et de taux de conversion. Nous regardons aussi, comme je le mentionnais plus tôt, le coût d’acquisition d’un client. C’est un élément relativement peu utilisé dans le monde du private banking, bien qu’il permette d’apprécier l’efficacité commerciale de l’organisation. Et nous sommes tout aussi attentifs à la lifetime value d’un client, c’est-à-dire au temps qu’il va passer avec nous et aux services qu’il va consommer tout au long de la relation. Le coût d’acquisition et la lifetime value sont vraiment deux indicateurs essentiels pour bien mesurer la profitabilité d’une banque au-delà des indicateurs classiques comme peuvent l’être le net new money ou le total expense ratio.
Quel est le coût d’acquisition de ce client, en moyenne ?
Il est clair qu’il peut varier énormément d’une banque à l’autre. En règle générale, il faut prendre en compte le temps consacré par les commerciaux et les relationship managers à la recherche de nouveaux clients, et y ajouter les coûts marketing liés au développement de la notoriété et à l’acquisition clients. Nous divisons alors le montant obtenu par le nombre de nouveaux clients signés dans l’année. Ce coût d’acquisition se chiffre en dizaines de milliers de francs. Il est assez élevé dans cette industrie, d’autant plus que la rentabilité tend à baisser au fil des années. D’où l’importance de bien définir et de bien mettre en œuvre sa stratégie digitale. C’est devenu un levier déterminant à la fois pour minimiser les coûts d’acquisition, pour garder nos clients plus longtemps et pour faire en sorte qu’ils soient plus sensibles à l’ensemble de notre offre.
Olivier Calloud
Banque Piguet Galland
Olivier Calloud est le Chief Executive Officer de la banque Piguet Galland depuis 2011. A ce titre, il dirige le comité de direction et coordonne la mise en œuvre de la stratégie. Olivier a débuté sa carrière chez Arthur Andersen, qu’il a poursuivie chez Lombard Odier pour rejoindre la banque Frank Galland comme COO en 2005, avant la fusion avec Piguet. Olivier Calloud est diplômé de Sciences Po Paris, et il est titulaire d’un MBA de l’INSEAD.
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En Suisse comme dans la zone euro, il existe de nombreuses petites capitalisations qui n’ont pas à rougir face à leurs aînées. Plusieurs de ces entreprises sont même devenues des leaders mondiaux dans leur domaine et le contexte leur semble en ce moment plutôt favorable, comme le précise Peter Kraus.
Les valeurs secondaires ont connu ces deux dernières années la plus forte chute de leur cours depuis des décennies. Ce sont surtout les Small & Mid Caps européennnes, orientées Growth, qui ont été durement sanctionnées par la hausse très rapide des taux d’intérêt et l’environnement récessif. Il s’agissait d’un scénario extrême. Suite au « Corona Lockdown », au choc de l’inflation, à la hausse conjointe des taux d’intérêt et au déclenchement de la guerre en Ukraine, leurs valorisations sont au plus bas depuis dix ans. Par rapport aux grandes capitalisations, les Small Caps sont même moins bien valorisées qu’au plus fort de la crise financière de 2008. De même, le fait qu’elles réalisent environ 50% de performance relative dans la première année de reprise après avoir atteint un plancher plaide un peu plus en leur faveur.
Actuellement, les indicateurs avancés indiquent que la conjoncture se stabilise à un niveau moindre voire s’améliore, après que le secteur de la production soit lui aussi descendu très bas. Des signaux positifs en provenance des États-Unis laissent même envisager un scénario de type Goldilocks. En Europe, les indicateurs conjoncturels suivent une même tendance. Les taux d’inflation baissent et les banques centrales en ont terminé pour l’essentiel avec leur cycle de hausse des taux. Tout porte donc à croire que nous les heures les plus sombres sont désormais derrière nous.
L’heure des valeurs secondaires
Ce lever de soleil conjoncturel, cette reprise à un stade précoce, marque un tournant pour les valeurs secondaires. La tendance à la surperformance sur long terme, observée depuis plusieurs décennies pour les Small & Mids, ne semble pas interrompue. Il y a toutefois une différence au niveau du potentiel de rattrapage : compte tenu de la hausse des taux d’intérêt, l’endettement net s’avère aujourd’hui un critère important.
Les entreprises fortement endettées, et tenues de se refinancer, rencontrent bien évidemment un problème. Cependant, les entreprises de qualité avec des rendements du capital élevés et des bilans solides profitent des tendances de croissance structurelle. De telles sociétés devraient pouvoir augmenter leurs revenus et leur cash-flow par action plus facilement que la moyenne du marché lorsque les signes de reprise se préciseront.
Une autre particularité structurelle des petites capitalisations européennes est qu’elles sont la plupart du temps négligées par les analystes. Par rapport aux États-Unis, l’Europe ne compte qu’une poignée de Large Caps ou de Mega Caps – comme Louis Vuitton ou ASML – qui impressionnent par leur croissance à deux chiffres et drainent l’attention des analystes et des investisseurs. Au deuxième et au troisième rang, les pépites peinent cependant à clignoter sur les radars.
Nombre d’entre elles, dont la capitalisation ne dépasse pas cinq milliards d’euros, se sont pourtant établies comme des leaders mondiaux dans leur niche. Grâce à leur force d’innovation, elles profitent de la numérisation, des changements dans le secteur de la santé ou des technologies durables, pour générer une croissance de 15% ou plus à moyen terme.
Focus sur les semi-conducteurs
Actuellement, ces champions européens qui restent dans leur cachette se trouvent, entre autres, dans l’industrie des semi-conducteurs. Des entreprises comme Inficon en Suisse ou Technoprobe en Italie remplissent les pré-requis pour jouer un rôle de précurseur à l’international et viser de fortes marges capables d’amortir les hausses de prix induites par l’inflation. Il leur sera alors d’autant plus facile d’investir de manière significative dans la recherche et le développement.
Mais de tels performers se retrouvent aussi dans d’autres secteurs, à l’image de Skan, le fabricant suisse d’isolateurs pour le remplissage stérile de médicaments injectables. Ses sous-jacents sont robustes : à l’avenir, 75% de tous les nouveaux médicaments seront des produits biologiques/injectables à prix élevé, qui nécessitent des isolateurs pour le remplissage aseptique. L’entreprise affiche une forte croissance associée à des marges en hausse, des rendements élevés ainsi qu’une position de trésorerie nette. Des modèles de ce genre, le segment Small & Mid est loin d’en manquer.
Peter Kraus
Berenberg Wealth and Asset Management
Peter Kraus est responsable Small Cap Equities chez Berenberg depuis octobre 2017. Il a d’abord travaillé pendant trois ans comme analyste actions pour un cabinet de conseil en finance d’entreprise à Munich, avant de rejoindre Deka Investment à Francfort en 2003. En 2006, il a rejoint Allianz Global Investors en tant que gestionnaire de fonds pour les micro et Small/Mid Caps européennes. Peter Kraus a étudié l’économie d’entreprise à l’université de Mannheim et il est titulaire de la certification CFA.
Le secteur de la gestion de fortune s’industrialise. Invest-Partners a décidé de suivre dans ce domaine sa propre voie et se considère désormais comme une plateforme capable d’offrir des services centralisés à ses partenaires. Mario Pfiffner en présente le modèle d’affaires de même qu’il explique les raisons de sa forte croissance.
Vous êtes chez Invest-Partners depuis 12 ans, vous avez repris l’entreprise avec deux coactionnaires il y a cinq ans et vous avez misé dès le début sur le fait que le secteur des GFI se numériserait. Vous en avez-donc confirmation ?
Dans un certain sens, oui. Après le management buyout, j’ai fortement développé Invest-Partners en tant que plateforme de services. A l’époque, nous proposions les fonctions centrales, comme l’informatique et l’administration globale, à une douzaine de partenaires. Aujourd’hui, nous le faisons pour 28 partenaires ainsi que pour 2 gérants indépendants en tant que prestataire externe. Vous voyez donc que la demande augmente, notamment après l’introduction des nouvelles réglementations de la Finma.
Pourquoi cela ?
Nous avons vu que la réglementation entraînait des coûts encore plus élevés. Cela a poussé certains gestionnaires de fortune à chercher de nouvelles solutions.
Comment votre offre se présente-t-elle sur le marché ?
Nous n’avons pas cessé de nous développer depuis qu’Invest-Partners a été créé et nous avons pu recruter sept nouveaux partenaires rien que l’année dernière. Ils travaillent à temps plein chez nous et ils apportent en général leur propre clientèle. D’ailleurs, la plupart d’entre eux ne nous viennent pas de grandes banques. Ils étaient eux-mêmes gestionnaires de fortune, parfois indépendants. Nous les accompagnons dans les questions administratives, organisationnelles et réglementaires. Chez nous, nous n’avons externalisé que l’informatique et la conformité. Mais nous soutenons aussi d’autres gestionnaires de fortune dans les questions administratives et organisationnelles. Nous les guidons notamment dans les révisions. C’est quelque chose qui prend de plus en plus de temps et qui est devenu beaucoup plus compliqué qu’auparavant.
Dès le début, vous avez également misé sur votre propre outil PMS. Comment ce logiciel a-t-il vu le jour ?
Eh bien, lorsque nous avons démarré, il n’y avait qu’une poignée de fournisseurs. Mon ambition a toujours été d’avoir plus qu’un simple PMS. Je voulais également intégrer l’administration, la comptabilité, la gestion des risques et de la conformité, le suivi des directives et des restrictions d’investissement ainsi que la gestion de la relation client. Je n’ai trouvé nulle part cette combinaison dans une version aboutie. Mais j’avoue qu’aujourd’hui, le logiciel a pris de l’âge sur le plan technologique. C’est pourquoi nous avons décidé de collaborer désormais avec un fournisseur externe.
Quelles questions se sont posées lors du choix de cet outil ?
Eh bien, il y a certainement d’abord la question des coûts. Mais si l’on regarde du côté des prestations, il s’agit aujourd’hui plus que jamais des dernières technologies, de la connexion aux banques dépositaires grâce à des interfaces déjà existantes ainsi que de l’interfaçage pour d’autres services comme les e-documents et les formulaires bancaires. Le logiciel choisi aujourd’hui doit également nous permettre d’obtenir une vue d’ensemble du portefeuille en un clic, pour toutes les banques et pour tous les comptes concernés. Avec 28 partenaires, qui ont tous en moyenne trois banques dépositaires, ce n’est pas tout à fait trivial. De plus, en tant que gestionnaire de fortune, on ne prend pas non plus de telles décisions tous les jours. Cela signifie que le choix d’un partenaire technologique est une question stratégique. Il est important de savoir qui se cache derrière le fournisseur et combien de gestionnaires de fortune et de sociétés financières utilisent déjà activement l’outil. Nous avons aussi soigneusement étudié ces questions avant de choisir le nôtre.
Regardons encore brièvement le secteur dans son ensemble. Vous vous engagez pour lui au travers de différents comités. Comment trouvez-vous qu’il s’en sort malgré les nombreuses critiques?
Favorablement. En tant que GFUI, nous pouvons aborder les clients d’une manière très différente de celle des banques privées. Cela nous donne un avantage que nous pouvons faire valoir. Mais je constate aussi que, du côté des clients comme des gérants, il y a un changement de génération que nous devons encore assimiler en tant que branche. Une nouvelle génération apparaît, qui a d’autres idées sur les produits et la technologie. Pour nous, en tant qu’entrepreneurs, cela signifie que nous devons nous adapter en conséquence et miser sur la formation – c’est la seule façon de rester compétitifs. Chez Invest-Partners, nous veillerons toujours à ne pas faire de grandes expériences et à miser sur des instruments de placement et des technologies simples et clairement compréhensibles.
Mario Pfiffner
Invest-Partners Wealth Management
Depuis février 2010, Mario Pfiffner travaille chez Invest-Partners Wealth Management à Zurich, où il occupe le rôle de CEO depuis le management buyout opéré en juillet 2019. Dans cette fonction, il assume la direction tout en étant responsable de la plateforme pour les gérants de fortune indépendants. Mario Pfiffner a commencé sa carrière professionnelle à la Banque cantonale de Saint-Gall où, après une formation bancaire et des études en économie d’entreprise à l’école des cadres de Zurich, il a occupé différents rôles de généraliste.
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Après avoir longtemps animé le secteur des gérants indépendants, Pierre-Noël Formigé a pris la direction de Graphenaton, une deeptech basée à Genève. Ambitions : équiper les radiateurs, les batteries, les panneaux photovoltaïques de la prochaine génération avec ses fims polymères imprimés au graphène. Ultra-innovant !
A quoi vous êtes-vous occupé depuis que vous avez vendu Sequoia en 2019 ?
J’ai travaillé comme conseil sur la partie développement et financement. J’ai rejoint aussi le conseil d’administration de plusieurs sociétés présentes dans la blockchain et les nouvelles technologies. J’ai ainsi été amené à rencontrer Graphenaton, qui en était au stade de la recherche. J’ai été impressionné par sa technologie et son potentiel, en dépit d’une gestion compliquée. Je me suis donc concentré et investi jusqu’à établir une nouvelle gouvernance et, l’an passé, j’ai réussi à convaincre Alexis Hermann, qui avait dirigé le pôle M&A small/mid cap de Natixis, de prendre la présidence du conseil d’administration. Nous avons redéfini ensemble le projet d’entreprise, avec de nouvelles ambitions que ce soit en termes de technologie, de marketing ou de moyens financiers.
Quel type de produits voulez-vous proposer avec Graphenaton?
Nous exploitons les propriétés révolutionnaires de ce matériau novateur qu’est le graphène, dans le cadre de la transition énergétique. Grâce aux processus de fabrication que nous avons conçus – et brevetés – Graphenaton produit des films polymères imprimés d’encre de graphène. Leurs fonctionnalités permettent de proposer des solutions techniques ultra-innovantes pour la création de chaleur, la dissipation thermique, le stockage de l’énergie et la production de cellules photovoltaïques.
Quelles sont les principales applications qu’il va être possible de mettre en œuvre grâce à vos films ?
Pour aller à l’essentiel, nos films équiperont les moyens de mobilité douce, de même que les systèmes de chauffage et de dégivrage pour le bâtiment et le secteur «automotive». Ils serviront aussi à construire les panneaux solaires de demain. Nous sommes complètement alignés sur les objectifs Net Zéro Carbone à horizon 2050. Avec ses films, Graphenaton veut être un acteur clé pour la transition énergétique, à l’image de Nvidia pour l’intelligence artificielle.
En chiffres, comment se traduisent les performances de vos films ?
Les performances se mesurent en termes d’économie d’énergie, de gain de poids, de facilité d’usage et de faible coût de production et de recyclage. Pour vous donner un exemple, nous mettons fin 2024 sur le marché, avec nos partenaires industriels, un radiateur innovant. Nos films permettent d’en réduire la consommation d’énergie d’environ 30 à 40% à performances égales avec les produits actuels, tout en étant de 40 à 50% moins chers. Un autre exemple : nos supercondensateurs, en cours de développement, sont cinq fois moins volumineux et trois fois plus légers, tout en étant beaucoup moins chers que les solutions existantes à performances égales.
A terme, quelles seront pour vous les principales forces motrices de la transition énergétique ?
Je reprendrai notre triptyque stratégique : mieux produire l’énergie avec un mix réduisant la part des énergies fossiles, mieux consommer cette énergie de manière efficiente, et toujours agir de manière éco-responsable, que ce soit pour produire des applications du quotidien ou les recycler.
C’est un marché gigantesque qui s’ouvre pour ce prochain quart de siècle. Ce sont sur ces opportunités extraordinaires que nous nous positionnons. La transition énergétique requiert de multiples initiatives et innovations de rupture que les grands groupes ne pourront pas toutes mener à bien de par leur inertie.
Quelles sont les prochaines étapes dans le développement de Graphenaton ?
Transformer les demandes de nos clients et partenaires en produits industrialisés et commercialisés. Nous concluons actuellement des accords qui vont des supercondensateurs pour les vélos électriques ou l’industrie automobile aux films rayonnants chauffant et photovoltaïques pour l’industrie automobile et le bâtiment, en France, Autriche, Emirats, Arabie Saoudite ou encore au Canada.
Où en êtes-vous sur le plan du financement ?
Nous levons en ce moment une pre-série A de 2,5 millions de francs, qui sera suivie l’année prochaine d’une série A d’environ 6 millions. La levée actuelle va servir à financer la production des films chauffants qui nous ont été commandés, ainsi qu’à pré-industrialiser nos films supercondensateurs. Cette année, sur la base des commandes obtenues, nous visons un chiffre d’affaires d’environ 2 millions ; nos objectifs sont de l’ordre de 200 millions dès 2028. Au vu des transformations majeures qu’impose la transition énergétique, Graphenaton de par son positionnement, sa technologie et son réseau a le potentiel d’une licorne.
Pierre-Noël Formigé
Graphenaton
Pierre-Noël Formigé est le Chief Executive Officer de Graphenaton. Il a commencé sa carrière chez Merrill Lynch à Londres, puis il a travaillé pour la banque Coutts à Genève avant de créer le groupe Sequoia, en 2000. Après l’avoir cédé en 2019, il a lancé sa société de conseil en investissements et gouvernance d’entreprises. Il investit dans divers secteurs, notamment la finance, la santé, la fintech, les énergies renouvelables, et il participe activement à la croissance des entreprises qu’il rejoint. Pierre-Noël Formigé est diplômé de la London School of Economics.
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Avec l’évolution des modes de vie, la prévoyance professionnelle est tenue d’en passer par la case Innovation pour garantir son adaptation. Rafael Lötscher aborde ici les différents domaines dans lesquels il lui est possible de réaliser d’importantes avancées.
Vous vous engagez pour une adaptation de la prévoyance professionnelle à la réalité de la vie d’aujourd’hui. Qu’entendez-vous par là concrètement ?
Notre système de prévoyance repose sur une image dépassée du modèle familial. Les modèles traditionnels où l’homme travaille à plein temps et la femme reste à la maison pour s’occuper des enfants sont de nos jours de moins en moins courants. Aujourd’hui, les femmes travaillent à temps partiel tout comme les hommes. Les familles recomposées sont bien plus répandues qu’il y a 30 ou 40 ans et les parcours professionnels sont souvent interrompus par des formations, des congés sabbatiques, des périodes de chômage ou encore des périodes de soins aux proches. En outre, de plus en plus de personnes souhaitent continuer à travailler après la retraite, bien que cela ne soit actuellement pas encore intéressant pour beaucoup de monde.
Dans quelle mesure l’État devrait rendre la poursuite du travail attractive après la retraite ?
Pour lutter contre la pénurie de main-d’œuvre, il serait en effet souhaitable d’aménager les conditions-cadres pour encourager davantage de monde à rester actif au-delà de l’âge de la retraite. Aujourd’hui, la situation est la suivante : la rente de vieillesse ne peut pas être suspendue une fois que la retraite est prise. En conséquence, la charge fiscale augmente considérablement à ce moment, car en plus du revenu du travail, deux revenus supplémentaires sont soudainement imposés : les rentes provenant du premier et du deuxième pilier.
Pouvez-vous illustrer ce point par un exemple ?
Imaginez un couple marié vivant à Genève. Avant de prendre leur retraite, leurs revenus s’élèvent à 130 000 francs et leurs impôts à 13 200 francs. Alors que la femme est déjà à la retraite, l’homme décide de continuer à travailler à 50 % pendant sa retraite. S’il le fait, la contribution fiscale du couple s’élève à 22 700 francs, soit presque le double.
Comment la situation pourrait-elle être améliorée ?
Premièrement, ceux qui choisissent de continuer à travailler après la retraite devraient pouvoir bénéficier d’une franchise AVS plus élevée. Actuellement, une franchise n’est pas soumise à cotisations en deçà des 16’800 francs, un système qui repose sur une logique datant de 1979, jamais réajustée depuis. En réalité, selon la logique de l’époque, cette limite devrait être aujourd’hui de 22’050 francs.
Et deuxièmement ?
La rente du deuxième pilier devrait pouvoir être suspendue en cas de reprise imprévue d’une activité à l’âge de la retraite, afin que ces revenus n’entraînent pas de progression fiscale.
Où voyez-vous un potentiel d’adaptation supplémentaire ?
Les assurés ont souvent du mal à comprendre de quelles prestations ils bénéficieront à la retraite. À l’ère du numérique, les tableaux de bord pour la prévoyance devraient être la norme. Les prestations des premier, deuxième et troisième piliers y seraient présentées de manière claire et exhaustive. Certains pays de l’UE ont déjà une longueur d’avance dans ce domaine. En Suisse, des efforts dans ce sens sont enfin largement soutenus, mais nous devrons malheureusement encore patienter.
Un autre sujet qui a fait l’objet d’un débat émotionnel ces dernières années est le fait que les femmes touchent des retraites nettement inférieures à celles des hommes – on parle de Gender Pension Gap. Ce fossé ne devrait pas être si facile à combler.
Autant commencer par aborder le problème à sa source : la garde des enfants. Il faudrait ici créer un équilibre entre les droits parentaux en termes d’éducation.
Cela semble un peu abstrait.
Concrètement, on pourrait faire dépendre la compensation de l’écart entre les taux d’occupation des deux parents. Si les deux travaillent autant, il n’y a pas besoin de compensation. Si l’un des parents réduit son temps de travail en dessous de 50%, cette personne devrait recevoir dans l’AVS la totalité de la bonification pour tâches éducativesquis e monte à 43’020 francs. Aujourd’hui, le partage se fait en général toujours à part égales. Bien qu’une approche similaire puisse être envisagée dans la LPP, le véritable défi reste au niveau de l’administration. C’est pourquoi je pense qu’il serait plus judicieux d’envisager un splitting dans la LPP pendant la période d’éducation des enfants, associé à une protection d’assurance facultative choisie par la personne qui continue de travailler à un taux plus élevé. Beaucoup ne réalisent pas que la réduction du temps de travail entrave non seulement l’accumulation de capital pour la retraite, mais réduit aussi de manière significative, voire supprime, des prestations d’assurance vitales.
Rafael Lötscher
PensExpert
Rafael Lötscher est le CEO de PensExpert depuis janvier 2021. Auparavant, il a dirigé pendant dix ans le groupe spécialisé en assurances sociales et prévoyance chez BDO Suisse, tout en étant directeur adjoint de la succursale BDO de Zoug. En tant que partenaire de BDO, il a acquis une vaste expertise en fiducie/fiscalité, qu’il a également partagée en tant que conférencier pendant de nombreuses années.
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