Welche Prioritäten sind mit Ihrem neuen Mandat verbunden?

Wenn man CEO eines Unternehmens wie dem unseren wird, ergeben sich zwei zentrale Achsen ganz natürlich: Erstens die Organisation des Wachstums und zweitens die Steigerung der Effizienz. Darüber hinaus ist ein dritter Aspekt entscheidend: die Sicherstellung einer klaren Kohärenz zwischen unseren drei Geschäftsbereichen – Wealth Management, Asset Management und Fondsstrukturierung – um die Ziele auszurichten und die Verständlichkeit unseres Modells zu stärken.

Die Organisation des Wachstums konzentriert sich in unserem Geschäft in erster Linie auf die Entwicklung der verwalteten Vermögen. Dies kann durch Akquisitionen oder Zusammenschlüsse erfolgen, aber vor allem durch organisches Wachstum, insbesondere durch die Rekrutierung neuer Relationship Manager. Beide Ansätze sind komplementär, erfordern jedoch einen langfristigen Zeithorizont.

Dieses Wachstum basiert vor allem auf unserer Fähigkeit, Performance zu liefern – insbesondere durch unsere Expertise in alternativen Anlagen und in der Fondsauswahl. Dies ist zentral, da nachhaltige Performance das Vertrauen unserer Kunden langfristig stärkt.

Die zweite Achse ist die Effizienz. Es geht darum sicherzustellen, dass unser Modell reibungslos funktioniert – mit den richtigen Systemen und den richtigen Mitarbeitenden. Eine gut dimensionierte Organisation ist entscheidend für die Nachhaltigkeit und Unabhängigkeit des Unternehmens.

Über diesen beiden Dimensionen steht ein fundamentaler Faktor: die Talente. Unser Geschäft basiert vollständig auf ihnen. Es gilt, sie zu identifizieren, zu gewinnen, zu begleiten und weiterzuentwickeln – sowohl auf Seiten der Portfoliomanager als auch im Kundenkontakt.

Seit dem Bezug unserer neuen Büros an der Rue du Mont-Blanc befinden wir uns in einer sehr positiven Dynamik. Es herrscht neue Energie, die Teams arbeiten mit Freude, und das ist im Alltag spürbar. Es ist auch Aufgabe des CEO, diesen Enthusiasmus zu fördern und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Talente voll entfalten können.

NS Partners hat sowohl das Executive Committee als auch den Aktionärskreis erweitert. Wie verändert diese breitere Governance die unternehmerische Dynamik?

Diese Entwicklung ist in erster Linie durch eine Nachfolgefrage motiviert. Wie viele unabhängige Unternehmen stehen wir vor einem Generationenwechsel bei den langjährigen Partnern.

Wir haben uns bewusst für die Unabhängigkeit entschieden, was bedeutet, dass wir die Zukunft intern vorbereiten müssen. Dazu gehört die Integration jüngerer Partner, die schrittweise Verantwortung übernehmen. Dieser Übergang erfolgt über einen längeren Zeitraum und wird eng begleitet.

Parallel dazu haben wir unsere Governance neu gestaltet. Das Executive Committee wurde erneuert, mit klar definierten Verantwortlichkeiten. Meine Rolle ist heute transversal: Ich vertrete nicht mehr einen einzelnen Geschäftsbereich, sondern die gesamte Gruppe und treffe Entscheidungen zwischen verschiedenen Geschäftslinien. Dieses neue Modell ermöglicht auch schnellere Entscheidungsprozesse.

Neue Partner bringen zudem eine sehr positive Dynamik: Sie hinterfragen bestehende Praktiken, fordern unsere Systeme heraus und bringen neue Ideen ein. Das veranlasst uns, Themen wie Tools, Prozesse oder Vergütungsmodelle grundlegend zu überdenken – stets mit dem Ziel, die Interessen mit jenen unserer Kunden in Einklang zu halten.

Das Modell unabhängiger Vermögensverwalter verändert sich im Zuge steigender regulatorischer, technologischer und organisatorischer Anforderungen. Wie sehen Sie die Weiterentwicklung der Rolle des Managements innerhalb von EAM-Strukturen in diesem neuen Umfeld?

Sie ist deutlich anspruchsvoller geworden. Die regulatorischen Anforderungen nehmen stetig zu, ebenso wie die Compliance-Vorgaben und die Häufigkeit interner und externer Kontrollen. Gleichzeitig erfordern technologische Entwicklungen eine Anpassung von Prozessen, insbesondere bei repetitiven Aufgaben.

Das Management muss daher ständig die Balance zwischen Systemen und Menschen finden. Es geht nicht mehr nur um die Führung eines Geschäfts, sondern um die Steuerung einer sich kontinuierlich weiterentwickelnden Organisation.

Ein stabiler Zustand ist heute kaum mehr gegeben – alles muss regelmässig hinterfragt werden: Tools, Teams und Prozesse. Kontinuierliche Verbesserung ist zur Pflicht geworden.

Wir beobachten zudem einen strukturellen Wandel hin zu einem stärker institutionellen Modell, der wahrscheinlich mit einer Konsolidierung des Sektors einhergeht.

NS Partners vereint Wealth Management, Asset Management und eine Management Company in Luxemburg. Was ist die strategische Logik dahinter?

Unser Modell basiert auf Integration. Wealth Management dient der Kundenakquisition und -betreuung. Asset Management bildet den Kern unserer Expertise, insbesondere in alternativen Anlagen und der Fondsauswahl. Die Management Company in Luxemburg übernimmt die Strukturierung und Administration von Fonds. Das Zusammenspiel dieser drei Bereiche ermöglicht es uns, die gesamte Wertschöpfungskette abzudecken – von der Kundenbeziehung bis zur Produktstrukturierung – in einem kohärenten und transparenten Modell.

Gleichzeitig entwickeln sich diese Bereiche unterschiedlich: Die Management Company wächst schneller, bei geringeren Margen, während das Asset Management langsamer wächst, aber höhere Rentabilität aufweist. Die Herausforderung besteht darin, diese Dynamiken ausgewogen zu steuern.

Was sind aktuell Ihre wichtigsten Wachstumstreiber?

Sie stützen sich auf mehrere sich ergänzende Wachstumsachsen. Die erste bleibt der Ausbau der privaten Kundschaft, hauptsächlich in der Schweiz, durch die Rekrutierung neuer Vermögensverwalter. Die zweite betrifft die Stärkung unserer Expertise in den Bereichen alternative Anlagen und Fondsselektion, die einen zentralen Wettbewerbsvorteil und einen wesentlichen Performancetreiber darstellt. Darüber hinaus prüfen wir auch gewisse Segmente wie Private Markets, insbesondere über Evergreen-Strukturen, verfolgen dabei jedoch einen zurückhaltenderen Ansatz. Es handelt sich um andere Anlageuniversen mit anderen Akteuren und anderen Dynamiken. Schliesslich treiben wir auch den Ausbau unserer Plattform für Fondsstrukturierung weiter voran, insbesondere in Luxemburg.

Sind unabhängige Vermögensverwalter, die sich zunehmend professionalisieren und strukturieren, in der Lage, sich als Alternative zu traditionellen Privatbanken zu positionieren?

Sie können es – vorausgesetzt, sie stehen zu ihrer Eigenständigkeit. Banken verfügen aufgrund ihrer Grösse über zunehmend industrialisierte Modelle, was nachvollziehbar ist. Demgegenüber können wir eine massgeschneiderte Betreuung anbieten, die auf die spezifischen Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden ausgerichtet ist, und dies auf Basis einer offenen Architektur, die es uns ermöglicht, die besten Lösungen am Markt frei auszuwählen.

Diese Fähigkeit zur Individualisierung ist ein zentraler Differenzierungsfaktor. Sie bringt jedoch auch erhebliche Anforderungen mit sich. Um ein solches Serviceniveau in einem strengen regulatorischen Umfeld zu gewährleisten, sind leistungsfähige Systeme und starke Kontrollfunktionen erforderlich. Das unabhängige Modell ist somit flexibler, aber auch anspruchsvoller.

Angesichts der zunehmenden Grösse von EAM-Strukturen wie NS Partners: Ist mit einer weiteren Verschärfung der Regulierung zu rechnen?

Diese ist bereits im Gange und hat im Grunde nie wirklich nachgelassen. Die Anforderungen steigen kontinuierlich – sei es seitens der Aufsichtsbehörden, der Banken oder der Wirtschaftsprüfer. Dies führt zu einer zunehmenden Komplexität sowie zu steigendem Kostendruck. Für gut strukturierte Akteure stellt diese Entwicklung jedoch auch eine Differenzierungschance dar. Bei NS Partners haben wir diese Entwicklungen bereits seit mehreren Jahren antizipiert.

Zudem gewinnt eine weitere Dimension an Bedeutung: der Faktor Zeit. Wir müssen heute zunehmend antizipieren, wie bestimmte Entscheidungen in einigen Jahren wahrgenommen werden könnten, was in all unseren Tätigkeiten eine erhöhte Sorgfalt erfordert.

In einem zunehmend unsicheren und fragmentierten Marktumfeld: Wie passt ein unabhängiger Vermögensverwalter wie NS Partners heute die Konstruktion und das Management seiner Portfolios an?

Wir haben unseren Ansatz rund um ein relativ stabiles Gleichgewicht strukturiert: etwa ein Drittel interne Fonds, ein Drittel externe Fonds und ein Drittel Direktanlagen. Diese Architektur bietet mehrere Vorteile. Sie zwingt uns zunächst, mit den besten Marktteilnehmern wettbewerbsfähig zu bleiben. Wenn eine externe Lösung überzeugender ist, integrieren wir sie ohne Zögern.

Zudem ermöglicht sie uns den Zugang zu einem aussergewöhnlich breiten Informationsfluss. Unsere Teams treffen jährlich zwischen 600 und 800 Portfoliomanager, was die Tiefe unseres Netzwerks widerspiegelt und ein zentrales Element unseres Know-hows darstellt. Schliesslich bietet sie eine hohe Flexibilität in der Portfoliokonstruktion. Wir können die Allokationen an die Präferenzen unserer Kunden anpassen und gleichzeitig eine disziplinierte Investmentstrategie beibehalten. In einem unsichereren und stärker fragmentierten Umfeld stellt diese Anpassungsfähigkeit aus meiner Sicht einen entscheidenden Vorteil dar.

Frédéric de Poix

NS Partners

Frédéric de Poix trat 2013 in NS Partners ein und wurde im Dezember 2025 zum CEO ernannt, nachdem er mehrere Jahre den Bereich Wealth Management geleitet hatte. Er begann seine Karriere 1985 als Kaffeehändler bei Sucres et Denrées und war später Regional Manager bei Finagrain, einer Tochtergesellschaft der Continental Grain Company. Anschliessend war er 15 Jahre im Private Wealth Management bei Morgan Stanley und Hyposwiss tätig. Er verfügt über einen Bachelor of Business Administration der EPSCI / ESSEC Group (Frankreich).