Übergang
Dominik Buholzer
Finews
Jüngster Spross eröffnet Aquila neue Chancen
Mit Aquila Investment Partner reiht sich ein neues Unternehmen in der Aquila-Gruppe ein. Der neue Bereich will sich als Lösung in sensiblen Übergangsphasen positionieren.
Von links: Nicolas Peter, Claudio Henseler und Reto Hartmann von Aquila Investment Partner. (Bild: zVg)
Aquila betreibt mit ihrer All-in-One-Lösung ein einzigartiges Modell für unabhängige Vermögensverwalter in der Schweiz. Über 85 Partnergesellschaft sind unter einem Dach vereint. Sie profitieren von Legal-, Compliance- und Riskmanagement-Leistungen, Treuhand und Buchhaltung, einem IT-Service genauso wie einen Bankzugang
Rollenverteilung innerhalb der Gruppe geschärft
Was ursprünglich mit einzelnen Mandaten aus dem persönlichen Netzwerk begann – zunächst mit einer überschaubaren Zahl von «Friends-and-Family»-Kunden – entwickelte sich schrittweise zu einem eigenständigen Geschäftsmodell.
Der erste eigentliche Wachstumsschub erfolgte, als ein Aquila Partnergesellschaft beschloss, sich aus der klassischen Vermögensverwaltung zurückzuziehen und sich künftig auf Finanzplanung zu konzentrieren. Darauf folgten in den letzten Jahren zwei weitere Integrationen von Vermögensverwaltern.
Im vergangenen Jahr entschied die Aquila, daraus einen eigenständigen Bereich zu schaffen: Aquila Investment Partner. «Wir sind sozusagen ein Spin-off der führenden Schweizer Plattform für unabhängige Vermögensverwalter», sagt Managing Partner Nicolas Peter.
Damit entsteht eine strukturierte Alternative zum häufig beobachteten Szenario, wonach Kunden nach dem Rückzug eines Vermögensverwalters wieder zu einer Bank zurückkehren.
«Wir wollen uns als führende Plattform und All-in-One Lösung für unabhängige Vermögensverwalter positionieren. Die Nachfolgeplanung ist ein wichtiges Thema – für diejenigen, die bereits darüber nachdenken müssen, und für alle, die sich frühzeitig darauf vorbereiten möchten oder Lösungen anbieten können. Wir teilen unsere Erfahrung und zeigen Ihnen Möglichkeiten, die wir gemeinsam mit unseren Partnergesellschaften bieten können», sagt Jürg Furrer, CEO der Aquila AG.
Das Vertrauen der Kunden behalten
Der Schweizer Markt ist stark fragmentiert. Während grössere Vermögensverwalter mit mehr als einer Milliarde Franken Assets under Management attraktive Übernahmeziele darstellen, bleibt für die grosse Mehrheit kleinerer Anbieter der Zugang zu professionellen Nachfolgelösungen schwierig.
Entscheidend sei dabei weniger die juristische Struktur als vielmehr das Vertrauen der Kunden – schliesslich bleibe Vermögensverwaltung ein «People’s Business», so Nicolas Peter. Die Verantwortlichen verfügen inzwischen Erfahrung aufgrund von bereits mehreren erfolgreich umgesetzten Transaktionen und sehen sich als erfahrener Sparringspartner in sensiblen Übergangsphasen.
Der Übergabeprozess wird deshalb eng begleitet. Ehemalige Inhaber bleiben in der Regel während einer Übergangsphase eingebunden, nehmen an Kundengesprächen teil und stellen den Wissenstransfer sicher. Dieser strukturierte Ansatz reduziert Abwanderungsrisiken und stabilisiert die AuM-Basis.
Plattformmodell als Zukunftsoption
Neben klassischen Nachfolgefällen adressiert Aquila Investment Partner auch Relationship Manager von Banken, die sich nicht selbständig machen wollen, aber eine unternehmerische Lösung unter einem bestehenden Dach suchen.
Als Teil der Aquila-Gruppe mit zentraler Infrastruktur, Skaleneffekten und Expertise ist die Aquila Investment Partner AG operativ gut aufgestellt – bleibt jedoch offen für weiteres Wachstum. Ein strategischer Eckpfeiler bildet dabei ein strukturiertes Nachfolgemanagement als Differenzierungsmerkmal im fragmentierten Schweizer Vermögensverwaltungsmarkt.
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Secondaries sind auf den privaten Märkten nicht länger nur ein Randsegment. Mit steigenden Volumina und sich entwickelnden Strukturen etablieren sie sich als ein zentraler Bereich. Roman Eggler erklärt hier, wie Portfolios aufgebaut werden, wo die Disziplinpunkte liegen und was die aktuellen Marktbedingungen in Bezug auf Bewertung und Chancen bedeuten.
Von Jérôme Sicard
Wie ist das Gesamtportfolio von Coller Capital allokiert?
Auf Unternehmensebene verteilt sich die Allokation im Wesentlichen auf die beiden Hauptsegmente des Sekundärmarktes: LP-geführte Transaktionen und GP-geführte Transaktionen, einschliesslich Continuation Vehicles. Aus Kapitalallokationssicht entspricht dies ungefähr einer 50/50-Aufteilung. Beide Transaktionstypen bieten unterschiedliche Vorteile: LP-geführte Secondaries ermöglichen einen diversifizierten Zugang zu reifen Portfolios zu attraktiven Bewertungen, mit effizientem Kapitaleinsatz und einem stabileren Renditeprofil. GP-geführte Secondaries hingegen bieten Zugang zu ausgewählten Assets mit hoher Überzeugung und starker Sponsor-Ausrichtung, wodurch häufig zusätzliche Wertschöpfungspotenziale erschlossen werden. Plattformübergreifend liegt der Fokus auf dem Aufbau breit diversifizierter Portfolios mit Exposure zu Tausenden von Unternehmen über Hunderte von Fonds hinweg – über verschiedene Vintages, Regionen und Sektoren.
Wie gehen Sie bei der Portfoliokonstruktion vor, um Diversifikation, Renditepotenzial und Risiko für Wealth-Investoren auszubalancieren?
Die Portfoliokonstruktion wird in erster Linie durch die Struktur bestimmt, wobei Diversifikation das zentrale Prinzip darstellt. Wir steuern Risiken durch eine breite Streuung über Fonds, zugrunde liegende Unternehmen, Vintages und Regionen hinweg und zielen gleichzeitig darauf ab, für Investoren konsistente und attraktive Ergebnisse zu erzielen.
Der Fokus liegt primär auf Buyout-Strategien, ergänzt durch eine kleinere Allokation in Growth Equity. Für Investoren bietet dieser Ansatz zwei wesentliche Vorteile: einen unmittelbaren Zugang zu Portfolios mit etablierten operativen Track Records und klareren Leistungsdaten sowie einen breiten Zugang zu führenden Managern, der für Einzelinvestoren nur schwer direkt aufzubauen wäre. Ein wesentliches Merkmal von Secondaries ist, dass wir in bestehende Portfolios und nicht in Blind Pools investieren. Dadurch können wir die zugrunde liegenden Assets detailliert analysieren, Investments neu beurteilen und Risiken mit hoher Transparenz steuern.
Wie gewichten Sie aktuell Buyout- und Venture-Exposure bei der Konstruktion eines Secondaries-Portfolios?
Die Gewichtung liegt klar auf Buyout. Venture-Capital- und Growth-Strategien weisen eine geringere Vorhersehbarkeit hinsichtlich der Cashflow-Generierung auf, was die Analyse erschwert. Unser Ansatz konzentriert sich daher auf grössere Buyout-Transaktionen, typischerweise im Mid- bis Large-Cap-Segment, wo Datenverfügbarkeit und Transparenz deutlich höher sind. Dies ermöglicht fundiertere Analysen und verlässlichere Cashflow-Prognosen, was zentral für unseren Investmentprozess ist.
Welche Rolle spielt die Transparenz auf Ebene der zugrunde liegenden Assets in Secondaries-Portfolios?
Die Transparenz auf Asset-Ebene ist zentral. Im Gegensatz zu Primärinvestitionen, bei denen Kapital in Blind Pools investiert wird, ermöglichen Secondaries den Zugang zu bereits aufgebauten und teilweise gereiften Portfolios. In der Regel steigen wir in Jahr vier oder fünf des Lebenszyklus ein, wenn bereits umfangreiche Informationen vorliegen. Dies erlaubt eine detaillierte Analyse der zugrunde liegenden Unternehmen sowie ein vollständiges Re-Underwriting des Portfolios. Diese Transparenz, kombiniert mit einer breiten Diversifikation über oft Hunderte oder sogar Tausende von Unternehmen, ist ein zentraler Treiber für Risikomanagement und stabile Renditen.
Wie beeinflussen die aktuellen Marktdynamiken Pricing und Opportunitäten im Secondaries-Markt? Wo sehen Sie derzeit die attraktivsten Einstiegspunkte?
Secondaries generieren Wert sowohl durch das Wachstum der zugrunde liegenden Assets als auch durch den Erwerb von Positionen mit Abschlag, wobei der Grossteil der Wertschöpfung aus dem Asset-Wachstum stammt. In Phasen von Marktstress oder eingeschränkter Liquidität steigt das Angebot an Verkäufern, was attraktive Einstiegsmöglichkeiten schaffen kann. Die Preisgestaltung hängt jedoch stark von der Qualität der Assets ab. Hochwertige Buyout-Portfolios werden in der Regel mit moderaten Abschlägen von etwa 10 bis 20 % gehandelt, während Portfolios geringerer Qualität oder im Venture-Bereich oft höhere Abschläge aufweisen.
Aktuell beobachten wir einen breiten und aktiven Markt. Unsere Fähigkeit, ein sehr grosses Dealflow-Volumen zu analysieren und gleichzeitig nur einen kleinen Teil davon umzusetzen, ermöglicht eine hohe Selektivität. Besonders attraktiv erscheinen derzeit Credit Secondaries, getrieben durch die Verfügbarkeit hochwertiger Assets. Gleichzeitig bleiben GP-geführte Transaktionen, insbesondere Continuation Vehicles, eine wichtige Quelle für Opportunitäten.
Secondaries gehören zu den am schnellsten wachsenden Segmenten der Private Markets. Was treibt dieses Wachstum?
Das Wachstum der Secondaries ist eng mit der Expansion der Primärmärkte verbunden. Der Sekundärmarkt ist im Vergleich zum gesamten Private-Markets-Universum nach wie vor relativ klein und macht nur einen niedrigen einstelligen Prozentsatz der gesamten Assets aus.
Auf der Angebotsseite wirken zwei zentrale Treiber: Institutionelle Investoren nutzen Secondaries zunehmend zur aktiven Steuerung und Rebalancierung ihrer Portfolios. Gleichzeitig haben sich GP-geführte Transaktionen zu einer wichtigen Quelle für Dealflow entwickelt, da sie es Sponsoren ermöglichen, hochwertige Assets länger zu halten und gleichzeitig Liquidität für bestehende Investoren zu schaffen.
Auf der Nachfrageseite bieten Secondaries ein attraktives Risiko-Rendite-Profil. Historisch haben sie zweistellige Netto-Renditen im mittleren Bereich erzielt – bei geringerer Volatilität und weniger Verlusten im Vergleich zu anderen Private-Market-Strategien. Dies macht sie besonders attraktiv als Kernallokation, insbesondere für Wealth-Investoren mit diversifizierten Portfolios.
Wo sehen Sie mit Blick auf 2026 die grössten Chancen im Secondaries-Markt?
Wir erwarten, dass die Opportunitäten sowohl im LP- als auch im GP-geführten Segment stark bleiben. Der Markt wächst weiter und hat sein volles Potenzial im Verhältnis zur Grösse der Private Markets noch nicht ausgeschöpft. Marktvolatilität, Liquiditätsengpässe und der Bedarf an Portfoliorebalancing werden weiterhin für Dealflow sorgen. Insbesondere Credit Secondaries und GP-geführte Transaktionen dürften zentrale Opportunitätsfelder bleiben. Gleichzeitig bleibt Selektivität entscheidend, da die Qualitätsunterschiede zwischen den einzelnen Transaktionen erheblich sind.
Wie wird sich die Rolle von GP-geführten Secondaries in den kommenden Jahren entwickeln?
GP-geführte Secondaries haben stark an Bedeutung gewonnen und machen heute rund die Hälfte des gesamten Transaktionsvolumens im Sekundärmarkt aus. Dieses Segment war vor zehn Jahren praktisch nicht existent und ist heute ein zentraler Bestandteil des Marktes.
Wir erwarten weiteres Wachstum, getrieben durch den Bedarf an Liquiditätslösungen sowie den Wunsch von GPs, hochwertige Assets länger zu halten. Diese Transaktionen entstehen nicht aus einer Notlage heraus, sondern mit dem Ziel, zusätzliche Wertschöpfung zu generieren.
Aus Portfoliosicht sind GP-geführte Transaktionen tendenziell konzentrierter und direkter, was ein höheres Renditepotenzial mit sich bringen kann. Gleichzeitig bleiben die Ergebnisse stark deal-spezifisch und hängen von Asset-Qualität, Struktur und Einstiegspreis ab. Insgesamt dürften sowohl LP- als auch GP-geführte Märkte weiter wachsen und die Rolle von Secondaries als Kernallokation in Private Markets weiter stärken.
Roman Eggler
Coller Capital
Roman Eggler ist Managing Director und Head of DACH Private Wealth Distribution bei Coller Capital in Zürich. Vor seinem Eintritt bei Coller Capital war er Managing Director in der Client Solutions Group bei Goldman Sachs Asset Management. Zuvor war er unter anderem bei Deutsche Bank, Polaris Investment Advisory, EWM Global sowie IBM Global Business Services tätig.
Roman Eggler verfügt über einen BA HSG in Betriebswirtschaftslehre sowie einen MA HSG in Marketing, Services and Communication Management der Universität St. Gallen. Zudem ist er Chartered Alternative Investment Analyst und hat das Oxford Private Markets Programme an der Saïd Business School der University of Oxford absolviert.
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swisspartners und Red Speics haben sich entschieden, näher zusammenzurücken, um Unternehmern, die sich in einem Nachfolgeprozess befinden, Lösungen für die Unternehmensübernahme anzubieten. Durch die Kombination von operativer Expertise, Vermögensstrukturierung und steuerlicher Kompetenz wollen beide Akteure eine integrierte Antwort auf die zunehmende Komplexität von Unternehmensnachfolgen bieten.
Von Jérôme Sicard
Was war der Beweggrund für die Partnerschaft zwischen Red Speics und swisspartners? Welchen strategischen Mehrwert bringt sie einem Unternehmer, welche heute ihre Nachfolge plant?
Die Partnerschaft basiert auf einer einfachen Erkenntnis. Unternehmer können nicht alle Aspekte einer Nachfolgeregelung allein abdecken. Nachfolge umfasst steuerliche Themen, rechtliche Strukturierung, Erbschaftsplanung und Vermögensverwaltung. Diese Expertise eigenständig aufzubauen, würde zu viel Zeit in Anspruch nehmen. swisspartners verfügt bereits über starke Kompetenzen in diesen Bereichen, es fehlt jedoch an einer vertieften operativen Sicht der einzelnen Unternehmen. Durch die Kombination unserer Stärken können wir eine umfassendere Dienstleistung anbieten. swisspartners bringt Expertise in Steuern, Treuhand und Wealth Management ein, während ich mich darauf konzentriere, die DNA eines Unternehmens, seine Struktur und seine strategische Ausrichtung zu verstehen. Es geht nicht um ein «Win-win»-Konzept, sondern um Komplementarität. Gemeinsam können wir unseren Kunden einen ganzheitlichen Service bieten.
Warum unterschätzen viele Unternehmer nach wie vor die Komplexität eines Nachfolgeprozesses?
Ich denke, es gibt mehrere Faktoren, die für sich genommen nicht besonders komplex sind, in ihrer Kombination jedoch über die Zeit eine Herausforderung sind. Viele Unternehmer orientieren sich an einem mentalen Meilenstein – in der Regel dem Ruhestand mit 65 oder 67 – und beginnen erst dann, sich mit der Nachfolge zu beschäftigen, wenn sie sich diesem Punkt nähern.
In Wirklichkeit müssten sie deutlich früher beginnen. Häufig wird die Entscheidung über Jahre hinausgeschoben, und wenn sie dann getroffen wird, versucht man, den Prozess zu beschleunigen. Doch eine Nachfolge umfasst die Identifikation eines geeigneten Nachfolgers, die Strukturierung der Finanzierung, Fragen der Eigentumsverhältnisse, potenzielle Erben, Immobilien sowie Kundenbeziehungen.
Es gibt auch menschliche Herausforderungen. Ein Nachfolger muss den Übergang vom Angestellten zum Unternehmer vollziehen und dabei Verantwortung sowie häufig auch Schulden übernehmen. Gleichzeitig reduzieren Unternehmer gegen Ende ihrer Tätigkeit oft die Investitionen, was das Unternehmen schwächen kann. Es ist also nicht ein einzelner Faktor – sondern die Summe strategischer, finanzieller und menschlicher Aspekte, die den Prozess komplex macht.
Wann sollten Unternehmer realistisch mit der Nachfolgeplanung beginnen – und was passiert, wenn sie zu spät anfangen?
Idealerweise sollten Unternehmer sieben bis zehn Jahre im Voraus mit der Nachfolgeplanung beginnen. Es gibt keine exakte Regel, aber dieser Zeitraum ermöglicht es, verschiedene Optionen zu prüfen und sich angemessen vorzubereiten. Wenn sie zu spät beginnen, verlassen sie sich oft auf ein einziges Szenario – etwa einen bestimmten internen Nachfolger – ohne Alternativen zu prüfen. Und selbst wenn ein Nachfolger identifiziert ist, kann es sein, dass diese Person letztlich entscheidet, die Verantwortung nicht zu übernehmen.
Nachfolgeplanung erfordert mehrere Szenarien. Die einfachsten Optionen sind der Verkauf an einen externen Käufer oder die Übergabe innerhalb der Familie, aber auch diese sind nicht garantiert. Ohne ausreichend Zeit verlieren Unternehmer Flexibilität und erhöhen das Umsetzungsrisiko.
Sie unterscheiden zwischen einem «sellable» und einem «transferable» Unternehmen. Was sind die wesentlichen Unterschiede? Wie beeinflussen sie Bewertung, Finanzierung und die zukünftige Rolle des Gründers?
Ich verwende diese Begriffe, um zu unterscheiden, wie und an wen ein Unternehmen übergeben wird. Ein «transferable» Unternehmen wird intern weitergegeben, an ein Familienmitglied oder einen Mitarbeitenden. Ein «sellable» Unternehmen wird an eine externe Partei verkauft. Der wesentliche Unterschied liegt in Information und Risiko. Interne Nachfolger kennen das Unternehmen, die Kunden, die Strukturen und die Risiken. Externe Käufer müssen alles von aussen analysieren, was die Unsicherheit erhöht.
Diese Unsicherheit wirkt sich direkt auf die Bewertung aus. Externe Käufer berücksichtigen respektive gewichten Risiken stärker und arbeiten mit strukturierten Bewertungsmethoden wie Multiples oder Discounted Cashflow. Interne Übergaben sind stärker beziehungsgetrieben, bringen jedoch oft komplexe Finanzierungsfragen mit sich, da Nachfolger in der Regel auf Banken oder den Verkäufer angewiesen sind, die Transaktion zu ermöglichen. Prozess, Bewertung und auch die Rolle des Gründers unterscheiden sich somit deutlich.
Welche Faktoren werden – über finanzielle Kennzahlen hinaus – am häufigsten unterschätzt?
Der am meisten unterschätzte Faktor ist die Fähigkeit, loszulassen. Unternehmer glauben oft, sie könnten das Eigentum übertragen und gleichzeitig die Kontrolle behalten, etwa als Mehrheitsaktionär oder durch eine starke operative Präsenz. In der Realität führt dies zu dysfunktionalen Situationen.
Eine erfolgreiche Übergabe erfordert die Akzeptanz, dass sich das Unternehmen verändert, Entscheidungen anders getroffen werden und Fehler passieren können. Dieses Loslassen ist besonders schwierig, wenn das Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Ohne diesen Schritt kann die Nachfolge nicht wirklich gelingen.
Immer mehr Unternehmen stehen vor Nachfolgefragen, während weniger Familienmitglieder bereit sind, die Nachfolge anzutreten. Wie verändert diese Entwicklung den Markt – und was bedeutet das für Unternehmer?
Unternehmer müssen akzeptieren, dass die Übergabe ihres Unternehmens nicht mehr so selbstverständlich ist wie früher. Mit weniger internen Nachfolgern müssen Unternehmen als attraktive Ziele für externe Käufer positioniert werden. Gleichzeitig entstehen dadurch Chancen. Es gibt ein wachsendes Potenzial für Konsolidierungen, bei denen mehrere Unternehmen zusammengeführt werden, um effizientere Strukturen zu schaffen, Kosten zu teilen oder technologische Vorteile zu nutzen.
Dies erfordert jedoch eine externe Moderation und eine klare strategische Vision. Viele Unternehmen bleiben aus historischen oder persönlichen Gründen fragmentiert, obwohl eine Zusammenführung sinnvoll wäre. Für Unternehmer bedeutet dies, ihr Unternehmen aktiv auf Marktstandards auszurichten und offen für breitere strategische Optionen zu sein.
Durch die Partnerschaft zwischen Red Speics und swisspartners wird die Nachfolge in einem breiteren Rahmen eingebettet, der auch Vermögensplanung und langfristige Finanzstrategie umfasst. Wie verändert das den Ansatz der Unternehmer?
Ziel ist ein integrierter und unabhängiger Ansatz. Unternehmer brauchen keinen klassischen Berater, der ihnen sagt, was sie tun sollen. Sie brauchen jemanden, der ihre Realität versteht und sie glaubwürdig herausfordert. Das erfordert Erfahrung und den richtigen Ton – nicht Lösungen aufzudrängen, sondern Reflexion anzustossen.
Der Prozess ist schrittweise. Selbst wenn man ein Unternehmen schnell versteht, kann man nicht sofort mit direkten Aussagen kommen. Man muss den Unternehmer begleiten, die richtigen Fragen stellen und Vertrauen aufbauen. Am Ende ermöglicht dieser Ansatz, sowohl das Unternehmen als auch das private Vermögen kohärent und strukturiert auf die nächste Phase vorzubereiten.
Peter Schweighofer
Red Speics
Peter Schweighofer ist CEO von Red Speics. In den vergangenen 13 Jahren hat er seinen Fokus auf den Bereich Private Equity gelegt und als operativ tätiger CEO gewirkt. In dieser Zeit hat er sowohl global agierende als auch lokal verankerte Unternehmensgruppen begleitet und dabei finanzielle sowie operative Restrukturierungen umgesetzt. Zudem hat er strategische Neuausrichtungen initiiert und vorangetrieben. Vor seiner Tätigkeit als CEO hat er umfangreiche Erfahrungen im Finanzsektor gesammelt. Er hat als Multi-Asset-Manager gearbeitet, war im Investment Banking tätig und hat als Partner bei einem unabhängigen Vermögensverwalter gewirkt.
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Im Nachgang der von der Alliance organisierten Custodian Bank Awards blickt Nicole Curti auf die strategischen Prioritäten des Sektors: Konsolidierung, Druck auf Geschäftsmodelle sowie Herausforderungen rund um die Nachfolge. Drei zentrale Themen zeichnen sich ab: die Sichtbarkeit des Berufs stärken, ein noch fragmentiertes Ökosystem strukturieren und das Aufkommen der nächsten Generation begleiten – sowohl auf Kunden- als auch auf Verwalterseite.
Von Jérôme Sicard
Was möchten Sie bis 2028 mit der Alliance erreicht haben?
Aus meiner Sicht ist es zentral, zur weiteren Strukturierung des Sektors beizutragen und gleichzeitig dessen DNA zu bewahren. Die Alliance soll weiterhin eine Plattform sein, auf der Akteure, die gleichzeitig Wettbewerber und voneinander abhängig sind – Vermögensverwalter, Banken, Regulatoren, Prüfer usw. – miteinander in Dialog treten und sich austauschen können.
Bis 2028 geht es darum, die Sichtbarkeit und das Verständnis für den Beruf des unabhängigen Vermögensverwalters in der breiten Öffentlichkeit zu stärken. Noch heute ist vielen Privatkunden oder sogar Relationship Managern in Banken nicht klar, was wir konkret tun und weshalb wir eine glaubwürdige Alternative zu Banken darstellen.
Ich wünsche mir zudem, dass die Alliance mehr Synergien zwischen ihren Mitgliedern ermöglicht, insbesondere unter Gründern. Erste Initiativen bestehen bereits – nun gilt es, diese zu strukturieren und weiter auszubauen.
Ein weiterer zentraler Punkt ist die Nachfolge. In den kommenden Jahren wird die Frage der Übergabe – sowohl auf Kunden- als auch auf Verwalterseite – unumgänglich. Wenn es uns gelingt, diesen Übergang unter Einbezug einer neuen Generation zu begleiten, wäre das ein grosser Erfolg.
Was sind heute die wichtigsten Handlungsfelder für EAMs in der Schweiz?
Derzeit drehen sich viele Diskussionen um die Profitabilität: Margendruck, steigende Kosten, Wachstumsbedarf, Rekrutierung und Teamstrukturierung. Das sind reale Themen, insbesondere für etablierte Strukturen.
Die Stärke des unabhängigen Vermögensverwalters liegt jedoch gerade in seiner Fähigkeit, eine persönliche Beziehung zu seinen Kunden zu pflegen. Das setzt eine Unternehmensgrösse voraus, die diese Qualität ermöglicht. Die zentrale Herausforderung ist daher nicht nur Wachstum, sondern die Kohärenz des Geschäftsmodells.
In welchen Bereichen sollte sich die Alliance weiter stärken?
Ein erstes zentrales Thema ist die Aufklärung. Es gilt, besser zu erklären, was ein unabhängiger Vermögensverwalter ist und warum dieses Modell den Bedürfnissen heutiger Privatkunden entsprechen kann. Das Problem ist nicht nur die Konkurrenz durch Banken, sondern auch, dass sich viele Kunden diese Frage gar nicht stellen. Der Markt bleibt stark fragmentiert, mit zahlreichen Akteuren, und die Wahl basiert oft eher auf einer Person als auf einer Marke.
Dennoch sind interessante Entwicklungen zu beobachten: Anwälte verweisen ihre Kunden zunehmend an unabhängige Vermögensverwalter. Das zeigt, dass das Modell an Glaubwürdigkeit gewinnt.
Zudem sollte die Alliance den Dialog mit Regulatoren und anderen Branchenverbänden weiter strukturieren. Ziel ist nicht Lobbying, sondern der Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit.
Schliesslich ist – wie bereits erwähnt – das Thema NextGen zentral. Sowohl auf Kunden- als auch auf Verwalterseite wird die Nachfolge zu einer Schlüsselherausforderung. Viele Gründer stehen vor einem Wendepunkt, und dieser Übergang muss vorbereitet werden.
Die Alliance feiert ihr 10-jähriges Bestehen. Welche strukturellen Veränderungen haben den Sektor geprägt?
Die erste grosse Veränderung ist die Konsolidierung im Bankensektor. Die Anzahl der Akteure ist deutlich gesunken, was das Umfeld stark verändert hat. Bei den unabhängigen Vermögensverwaltern markierte die Einführung der Regulierung im Jahr 2022 einen Wendepunkt. Sie brachte mehr Auflagen und höhere Kosten, aber auch mehr Legitimität. Gleichzeitig hat sie zur Bereinigung des Marktes beigetragen: Einige Akteure sind verschwunden oder haben sich gegen den Eintritt in den regulierten Rahmen entschieden.
Gleichzeitig bleibt der Sektor sehr dynamisch. Es werden weiterhin zahlreiche neue Gesellschaften gegründet. Dies zeigt sowohl die Attraktivität des Modells für Banker als auch eine Entwicklung auf Kundenseite, wo eine zunehmende Reife und Offenheit gegenüber alternativen Lösungen erkennbar ist.
Was nehmen Sie aus dieser Ausgabe der Custodian Bank Awards mit?
Was mich besonders beeindruckt hat, ist eine Botschaft, die unter anderem von Sergio Ermotti klar formuliert wurde: Der Finanzplatz Schweiz kann nicht allein von den Schwierigkeiten anderer Regionen profitieren. Wenn das Wealth Management in der Schweiz gut funktioniert, darf das nicht nur daran liegen, dass es anderswo schlechter läuft. Das ist weder eine Strategie noch ein nachhaltiges Wertversprechen.
Das zwingt die Branche, sich grundlegende Fragen zu stellen: Was ist unser echter Mehrwert? Was unterscheidet uns – über Stabilität und Kontext hinaus? Die Antworten liegen meines Erachtens in der Servicequalität, in der Fähigkeit, massgeschneiderte Lösungen anzubieten, in der Tiefe der Expertise und vor allem in der Vielfalt des Schweizer Modells, in dem Banken und unabhängige Vermögensverwalter nebeneinander existieren.
Gerade diese Komplementarität ist eine Stärke des Marktes. Und genau das versucht die Alliance zu fördern, indem sie ein Ökosystem belebt, in dem Akteure – selbst als Wettbewerber – miteinander im Dialog stehen und gemeinsam vorankommen.
Ein weiterer Punkt ist das Engagement der Banken bei dieser Ausgabe. Ihre Präsenz und ihr Interesse bestätigen, dass das Segment der unabhängigen Vermögensverwalter heute als strukturell bedeutend anerkannt wird.
Was zeichnet heute eine Depotbank für unabhängige Vermögensverwalter aus?
Die Erwartungen sind hoch. Finanzielle Solidität bleibt eine Grundvoraussetzung, ebenso wie stabile Teams und eine gute Reputation. Die Differenzierung erfolgt jedoch zunehmend in anderen Bereichen: Operative Exzellenz ist entscheidend, ebenso wettbewerbsfähige Preise. Vor allem aber ist Technologie zu einem zentralen Faktor geworden. Vermögensverwalter erwarten integrierte Systeme, die sich mit ihren eigenen Tools verbinden lassen und ein hohes Mass an Automatisierung bieten. Es geht längst nicht mehr nur um die Ausführung von Aufträgen, sondern um eine effiziente und reibungslose Infrastruktur.
Haben die Depotbanken die Transformation der unabhängigen Vermögensverwalter erkannt?
Grundsätzlich ja – allerdings in sehr unterschiedlichem Ausmass. Nicht alle Banken entwickeln sich im gleichen Tempo, was unter anderem von ihren Ressourcen und Strategien abhängt. Klar ist jedoch, dass das Segment heute als strategisch relevant gilt. Die Schweiz bleibt ein sehr spezifischer Markt mit einer Dichte und Dynamik, die es anderswo kaum gibt.
Es zeichnet sich zudem eine klarere Rollentrennung ab: Banken entwickeln sich zu Plattformen für Verwahrung, Ausführung und operative Infrastruktur, während sich unabhängige Vermögensverwalter auf die Kundenbeziehung und Beratung konzentrieren.
Dennoch gibt es Verbesserungspotenzial. Banken könnten proaktiver auf Vermögensverwalter zugehen, insbesondere im Bereich Asset Management. Heute sind diese Interaktionen teilweise noch zu zurückhaltend.
Nicole Curti
ASV/ASWM
Nicole Curti ist Managing Partnerin von Capital Y, der Genfer Boutique, und seit März 2022 Präsidentin der ASV-ASWM, der Allianz der Schweizer Vermögensverwalter. Sie ist seit 25 Jahren in der Vermögensverwaltung tätig. Zunächst arbeitete sie zehn Jahre lang bei Lombard Odier, insbesondere in der Abteilung Key Clients. Anschliessend gründete und leitete sie die Schweizer Tochtergesellschaft von Stanhope Capital, bevor sie zu Capital Y kam. Nicole gehört mehreren Verwaltungs- und Beiräten an und ist zudem Mitglied des Zentralausschusses von Swiss Athletics. Sie hat einen Bachelor in Politikwissenschaften der Universität Lausanne und einen MBA der ESADE Business School in Barcelona.
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Ein auf den Absolute Return ausgerichteter Ansatz der Vermögensverwaltung kann Anlegern unabhängig von den Marktbedingungen Stabilität und Visibilität bieten. Sie ermöglicht es zudem, sich in einem unsicheren Umfeld agil zu bewegen, indem die Performancequellen diversifiziert und die Risiken kontrolliert werden.
Anfang 2026 ist die globale Wirtschaftslage nach wie vor gut. Nachdem die Konjunktur den protektionistischen Einbrüchen von 2025 besser standgehalten hat als erwartet, ist das Wachstum nun weitgehend stabil. Dennoch ist das geopolitische Umfeld weiterhin von zahlreichen Spannungen geprägt.
Die Wirtschaft profitiert kurzfristig von einem günstigen Finanzierungsumfeld und insbesondere von umfassenden fiskalischen Impulsen in den USA, Japan, Deutschland oder China. Gleichzeitig kehrt die Inflation in den meisten Ländern auf das angestrebte Niveau zurück. Angesichts der weiterhin starken politischen und geopolitischen Spannungen sowie des langfristig strukturell begrenzten Wachstumspotenzials – infolge der demografischen Entwicklung, des Klimawandels und des Dynamikverlusts bei der Globalisierung – wird tendenziell jedoch der Anlagehorizont verkürzt.
Die Vorteile des Absolute-Return-Ansatzes
Diese Unwägbarkeiten sprechen für eine Anleiheverwaltung mit Fokus auf den Absolute Return, die auf einer breiten Diversifizierung von Anlagen, Performancequellen und Finanzinstrumenten beruht, ohne durch eine Benchmark eingeschränkt zu werden. Diese Flexibilität und die Nutzung verschiedenster Performancetreiber ermöglichen es, die Dekorrelation zwischen den Assetklassen zu verstärken, mögliche Marktschocks abzufedern und aktiv an Aufwärtsbewegungen zu partizipieren.
Genau dieses Ziel verfolgt unser Anlageansatz, der auf einer disziplinierten Verwaltung der risikobereinigten Ertragsquellen basiert. Die Kombination mehrerer sich ergänzender Strategien zielt darauf ab, die Renditeaussichten zu verbessern, sich abzusichern und die Volatilität zu reduzieren. Zu diesen Strategien gehören u. a. Anlagen in Staats- und Unternehmensanleihen, Basisstrategien – d. h. die Ausnutzung von Performanceunterschieden zwischen zwei Märkten, Produkten oder Assetklassen ohne Richtungsrisiko (Direktionalität) – sowie die Identifizierung von Chancen bei Neuemissionen.
Risiko- und Chancenmanagement
Seit Jahresbeginn haben sich die Bewertungsniveaus an einer Reihe von Anleihenmärkten weiter angespannt, z.B. bei den Staatsanleihen der USA und Großbritanniens sowie am Kreditmarkt. Vor diesem Hintergrund reduzieren wir das Engagement in . High-Yield-Unternehmensanleihen[1]. aufgrund der derzeit sehr niedrigen Risikoprämien. Bei der Desensibilisierung spielen auch Kernstrategien eine zentrale Rolle, indem wir Long-Positionen in sorgfältig ausgewählten Anleihen eingehen, die durch Kreditindizes abgesichert sind.
Dagegen sehen wir Chancen bei bestimmten Primäremissionen von Investment-Grade-Unternehmen [2] und im Sektor der Finanzanleihen. Dieser selektive Ansatz führte zu Investitionen in Unternehmen, die vom deutschen Konjunkturprogramm profitieren können und in Ländern liegen, die an Deutschland angrenzen. Wir bleiben auch in defensiveren Sektoren positiv, wie z.B. Telekommunikation, mit einer starken Auswahl an Emittenten, die mit dem Thema der künstlichen Intelligenz verbunden sind. So haben wir Titel wie Swisscom oder Addeco aufgrund ihrer defensiven Dimension ausgewählt.
Auf Sektorebene halten wir Anleihen europäischer Banken für attraktiv, da diese ihre Ergebnisse verbessern konnten und keine hohen Aktionärsausschüttungen vorgenommen haben, was den Bonitätskennzahlen zugutekommt. Im Rahmen unseres Diversifikationsziels legen wir aktuell den Schwerpunkt auf südeuropäische Staatsanleihen, die unserer Ansicht nach einen attraktiven risikobereinigten Carry bei gleichzeitig relativ geringer Volatilität bieten.
Ferner dürfte der Einsatz von Derivaten sowie von Kreditarbitrage-Strategien die Volatilität begrenzen und gleichzeitig einen positiven Beitrag erbringen. In einer Welt, in der instabile geopolitische Beziehungen die neue Normalität darstellen, sind Flexibilität und die Absicherung der Vermögensallokation entscheidende Faktoren für die Wertentwicklung.
Redaktionsschluss: 25.02.2026
Haftungsausschluss: Anlagen an den Finanzmärkten sind mit Risiken, insbesondere dem Risiko eines Kapitalverlusts, verbunden. Die ausgedrückten Meinungen entsprechen den Einschätzungen des Verfassers. LBP AM übernimmt dafür keine Haftung. Diese Informationen werden zur Veranschaulichung bereitgestellt und stellen daher weder ein Angebot zum Kauf oder Verkauf eines Wertpapiers noch eine Anlageberatung oder Finanzanalyse dar. Die genannten Unternehmen und Sektoren dienen als Beispiele. Weder ihr Vorhandensein im verwalteten Portfolio noch ihre Wertentwicklung sind garantiert.
[1] Als spekulativ erachtete „Hochzinsanleihen“, deren Kreditrating gemäß den wichtigsten Ratingagenturen zwischen „C“ und „BB+“ liegt.
[2] Anleihen mit einem Rating von „BBB-“ bis „AAA“.
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