Im jüngsten globalen Deloitte-Ranking zur Digitalisierung im Bankensektor ist die Schweiz auf Platz 27 zurückgefallen. Wie erklären Sie sich diesen alarmierenden Rückschritt?

Dieses Ranking spiegelt eine Realität wider: Die Schweiz ist zwar führend in den Bereichen Sicherheit und Compliance, hat jedoch zu spät in das Nutzererlebnis und in technologische Agilität investiert. Das ist von entscheidender Bedeutung – bis 2048 werden weltweit rund 85 Billionen US-Dollar zwischen Generationen übertragen. Die Erben dieser Vermögen haben völlig andere Erwartungen in Sachen digitale Erlebnisse. Banken und Finanzinstitute, die sich heute nicht transformieren, laufen Gefahr, den Anschluss zu verlieren.

Inwiefern behindert das «Legacy» der Core-Banking-Systeme die Digitalisierung der Finanzdienstleistungen in der Schweiz?

Er bremst sie erheblich – aber nicht unüberwindbar. Das eigentliche Problem ist weniger technischer, sondern vielmehr kultureller und organisatorischer Natur. Banken müssen ihr Denken verändern undkonsequent aus Kundensicht handeln: Sie sollten sämtliche Reibungspunkte im Prozess beseitigen, statt sich von technischen Einschränkungen bremsen zu lassen. Viele Schweizer Institute verfügen immer noch immer nicht über vollständig digitalisierte End-to-End-Prozesse für die Kontoeröffnung – und verlieren dadurch Kunden während des gesamten Onboardings. Zu viele warten auf die perfekte Lösung, anstatt einen modularen Ansatz zu verfolgen.
Bei IG haben wir den entgegensetzen Weg gewählt: Fortschritt vor Perfektion. Wir setzen auf eine offene Architektur mit modernen APIs, Mehrfachprotokollen wie FIX oder Bloomberg EMSX und einer schrittweisen Integration, die Echtzeitlösungen ermöglicht. Das «Legacy» lässt sich durch Agilität und eine pragmatische, nutzerzentrierte Denkweise überwinden.

Was unterscheidet heute die digitalen Champions im Finanzsektor – insbesondere im Wealth Management – von den anderen?

Drei Faktoren machen den Unterschied: die Schnelligkeit in der Ausführung und Entscheidungsfindung, die Fähigkeit, das Erlebnis jedes einzelnen Kunden mithilfe intelligenter Datennutzung zu personalisieren, und vor allem die Schaffung von positiven Kreisläufen, in denen jede Interaktion Wert generiert und die Kundenbeziehung stärkt. Der wahre Unterschied liegt jedoch im Wertangebot. Es muss klar, differenzierend und für den Kunden sofort erkennbar sein. Im Wealth Management werden künftig jene erfolgreich sein, die digitale Ökosysteme orchestrieren, in denen Beratung, Trading und Datenanalyse nahtlos integriert sind – und dabei an jedem Touchpoint ein einwandfreies Nutzererlebnis bieten.

Wo sehen Sie bei IG Bank den grössten Vorsprung?

Unser Vorsprung zeigt sich in zwei konkreten Bereichen. Erstens in der Echtzeit-Ausführung: Unsere Kunden handeln über 17 000 Finanzinstrumente mit minimaler Latenz sowie voller Transparenz bei Preisgestaltung und Ausführung. Zweitens in der Produktinnovation: Wir entwickeln derzeit eine vollständig neu gedachte Kundensegmentierung, die auf tatsächlichem Engagement basiert und nicht auf statischen Kriterien. Dies ist unsere Strategische Ausrichtung – eine Erfahrung zu schaffen, die sich mit der Aktivität des Kunden weiterentwickelt und Engagement belohnt, nicht nur das verwaltete Vermögen.

Deloitte betont die Notwendigkeit eines «Mobile-First-Mindsets» und einer «Future-Proof»-User Experience. Was bedeutet das konkret?

«Mobile-first» bedeutet nicht einfach, eine Website auf ein kleineres Format anzupassen. Es geht darum, das gesamte Nutzererlebnis für Anwender zu gestalten, die sofortige Reaktionen, intuitive Navigation und eine nahtlose Kontinuität zwischen Mobile, Desktop und APIs erwarten. «Future-proof» bedeutet, eine Architektur zu entwickeln, die sich flexibel an neue Nutzungsgewohnheiten – wie Voice, KI-Agenten und Embedded Finance – anpasst, ohne bei jeder Innovation vollständig überarbeitet werden zu müssen.
Embedded Finance ermöglicht es, Handelsfunktionen direkt in andere Anwendungen einzubinden, zum Beispiel in ein Vermögensverwaltungs-Tool, ohne die Plattform verlassen zu müssen. Diese Trends werden sich weiter verstärken. Banken müssen unbedingt relevant bleiben für eine Generation, die mit Netflix, Uber und Amazon aufgewachsen ist.

Wie arbeiten Sie bei IG konkret an der Verbesserung von Fluidität, Personalisierung und Compliance in den digitalen Prozessen?

Wir haben eine umfassende Initiative auf drei parallelen Handlungsfeldern gestartet – mit der klaren Devise, konsequent aus der Perspektive des Kunden zu denken.
Erstens: die Fluidität. Wir analysieren und kartieren systematisch unsere Customer Journeys, um Reibungspunkte zu identifizieren und zu beseitigen. Jeder überflüssige Klick, jedes doppelte Formular, jede nicht gerechtfertige Wartezeit wird hinterfragt. Das Ziel ist, dass der Kunde sein Anliegen mit so wenigen Schrittenund so wenig Aufwand wie möglich erledigen kann.
Zweitens: die Personalisierung. Wir arbeiten daran, den richtigen Analyse-Content zum passenden Zeitpunkt über die passende Platform bereitzustellen. Unsere Analysten erstellen hochwertige Marktanalysen, Sektortrends und Webinare, die wir künftig gezielt und datenbasiert nach Interessen und Aktivitäten der Kunden ausspielen möchten.
Drittens: die Compliance. Wir optimieren und beschleunigen unsere digitalen KYC/AML-Prozesse, um Komplexität und Bearbeitungszeiten für Kunden zu reduzieren – bei gleichbleibender regulatorischer Sorgfalt und Strenge. Die Herausforderung besteht darin, einen als administrativ empfundenen Schritt in eine nahtlose und intuitive Kundenerfahrung zu verwandeln. Hier macht ein herausragendes UX-Design den entscheidenden Unterschied.

Deloitte betont auch die strategische Bedeutung der Personalisierung, um digitale Interaktionen in Umsatz zu verwandeln. Wie geht IG Bank mit Kundendaten und künstlicher Intelligenz um?

Wir verfolgen einen schrittweisen und pragmatischen Ansatz. Künstliche Intelligenz bei IG soll drei klar messbaren Zielen dienen: der Vorausschau auf das Kundenverhalten, der Optimierung der Interaktionen und der Personalisierung der Nutzererfahrung.
Als digitale Execution-only-Plattform geben wir keine Anlageempfehlungen ab, sondern stellen hochwertige Analysen und Research-Inhalte unserer Analysten zur Verfügung. KI hilft uns, den passenden Inhalt zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen – seien es Marktanalysen, Webinare oder Brancheneinblicke –, damit jeder Trader fundierte und eigenständige Entscheidungen treffen kann. Der Schlüssel liegt nicht in der blossen Menge an Daten, sondern darin, Systeme zu entwickeln, die diese Daten in konkrete, messbar umsatzwirksame Massnahmen übersetzen und dabei den wahrgenommenen Mehrwert für den Kundenweiter stärken.

Was muss sich ändern, damit Schweizer Vermögensverwalter – Banken, Multi-Family-Offices, unabhängige Manager – echte «Digital Champions» werden?

Die Digitalisierung muss zu einer strategischen Priorität auf Augenhöhe mit der Portfolio-Performance werden. Für unabhängige Vermögensverwalter und Family Offices bedeutet das, gezielt in Lösungen zu investieren, die Reporting automatisieren, Datenaggregation vereinfachen und Compliance-Prozesse effizienter gestalten – kurz: in alles, was Zeit für Beratung mit echtem Mehrwert schafft.

Auch die Erfolgsindikatoren müssen neu definiert werden. Kundenorientierte KPIs mit Net Promoter Score, Nutzungsraten digitaler Plattformen oder Zufriedenheit entlang der Customer Journey sollten fester Bestandteil der strategischen Dashboards werden. Was nicht gemessen wird, kann nicht verbessert werden.

Und schliesslich: Niemand kann alles selbst entwickeln. Der «Build-versus-Buy»-Entscheid muss pragmatisch getroffen werden – Kernkompetenzen intern aufbauen, aber bei allem anderen konsequent auf Partnerschaften setzen. API-Banking, Tools zur Vermögensvisualisierung, erweiterte Reporting-Lösungen – vieles existiert bereits.

Die Dringlichkeit ist real. Das rasante Wachstum der Neo-Banken, die traditionelle Strukturen aufbrechen, zeigt, dass sich die Kundenerwartungen grundlegend verändert haben. Wenn sich die Schweizer Finanzindustrie in den nächsten zwei bis drei Jahren nicht transformiert, , werden Kapitalströme abwandern. Die Schweiz hat sich immer wieder neu erfunden – die Uhrenindustrie hat es vorgemacht, die Pharmaindustrie ebenso. Das Private Banking kann das auch.

Dorothée Borca Dumortier
IG Bank

Mit über 20 Jahren Erfahrung an der Schnittstelle von Private Banking und digitaler Finanzwelt leitet Dorothée Borca Dumortier als CEO die strategische Weiterentwicklung und Ausrichtung der IG Bank. Zuvor war sie Chief Commercial Officer, eine Position, in der sie die Vertriebsstrategie prägte und zugleich die Customer Experience sowie die organisatorische Leistungsfähigkeit stärkte.

Vor ihrem Wechsel zu IG im Jahr 2020 hatte sie Führungspositionen bei der HSBC Private Bank, wo sie sich auf die Betreuung von HNWI- und institutionellen Kunden in der Schweiz, Europa, dem Vereinigten Königreich und dem Nahen Osten spezialisierte, sowie bei Piguet Galland, wo sie den Bereich der unabhängigen Vermögensverwalter verantwortete.