In der Schweiz verwaltet die Vermö­gensverwaltungsbranche mittlerweile mehr als 8’500 Milliarden Franken. Doch trotz die­ser Rekordvolumina befindet sich der Beruf des Relationship Managers in einer stillen Krise. Fünfzehn Jahre defensive Compli­ance, kosmetische Digitalisierung und Stan­dardisierung scheinen den Mehrwert der Beratung erstickt zu haben.

Das Ergebnis? Kunden, die den Anschluss verloren haben, eine sinkende Rentabilität – eine Zeit lang durch die Zinserhöhungen der SNB verdeckt, nun aber durch deren Rück­kehr auf Null und die Gefahr neuer Negativ­zinsen zunichte gemacht. Institutionen sind heute nicht mehr in der Lage, ihren Mehr­wert zu rechtfertigen, wenn sie mit der Reak­tionsfähigkeit der Fintechs und den Verände­rungen in der Familiendynamik konfrontiert sind. Trotz eines anhaltenden Wachstums der ausstehenden Beträge stagniert die Ren­tabilität des Sektors. Der mittlere Betriebsko­effizient bleibt hartnäckig hoch bei rund 75,5 % im Jahr 2024, oder gar 79,3 % für kleine Privatbanken, auch wenn einige Grossban­ken Verbesserungen erzielen konnten.

Dieses latente Unbehagen ist nicht nur eine zyklische Erscheinung. Es zeigt, dass die Rolle und die Praxis des RM grundlegend überdacht werden müssen, in einer Zeit, in der Kundentreue und Differenzierung weniger selbstverständlich erscheinen.

Für Banken und Vermögensverwaltungs­gesellschaften ist die Jagd nach „übertrag­baren” Kundenbetreuern häufig zu einem kostspieligen und fruchtlosen Unterfangen geworden. Weniger als 30 % der Vermö­genswerte folgen tatsächlich einem Ban­ker, der das Unternehmen verlässt. Unter­dessen werden die eigentlichen Prioritäten vernachlässigt: die Strukturierung eines relevanten Angebots, der Aufbau von Ver­trauen auf lange Sicht und die Generierung von echtem organischem Wachstum.

Die Zukunft liegt in Wirklichkeit in einer neuen Generation von Kundenbetreuern, die in der Lage sind, etwas aufzubauen und nicht nur zu übertragen. Dieser neue Typ von Profil stellt das Verständnis des Kunden vor das Produkt und denkt in Aktionsplänen, nicht in Preislisten. Diese Kundenbetreuer der nächsten Generation verstehen sich als Architekten der Beziehung, sind hybrid, autonom, rigoros, in der Lage, ihre Wirkung unter Beweis zu stellen und KI für eine hyper-zielgerichtete Personalisierung zu nutzen.

Leider wird bis heute 70 % der Zeit der Kundenbetreuer noch immer von Compli­ance-Prozessen in Anspruch genommen, die durch die von der FINMA für 2025 vor­geschlagenen Änderungen noch verstärkt werden. Dazu gehören unter anderem organisatorische Anpassungen zur besse­ren Überwachung zukünftiger Risiken und technologischer Innovationen, die Stär­kung der Widerstandsfähigkeit der Banken und die Vereinheitlichung der Kundenin­formationen. All diese Projekte erfordern eine viel detailliertere Berichterstattung. Bei den Vermögensverwaltern führt die Abhängigkeit von Verwahrstellen und Tools von Drittanbietern zwangsläufig dazu, dass jede neue Anforderung zu einer zusätzli­chen Belastung wird.

Das eigentliche Problem liegt weder in der Compliance noch in der Technologie, son­dern in ihrer Umsetzung. Sind sie schlecht konzipiert, so ersticken sie die Kundenbe­ziehung. Sind sie gut integriert, so stärken sie sie. Die Digitalisierung darf Schwächen nicht länger verschleiern, sondern muss als Katalysator wirken: prädiktive Analyse durch KI (bis zu 27 % Effizienzsteigerung bei Verwaltungsaufgaben), intelligente Segmentierung, Aufzeichnung der Famili­enbeziehungen… All dies sind Tools, wel­che dazu dienen, die Beziehung zu pfle­gen, und nicht, sie zu ersetzen.
Bis 2050 werden mehr als 100’000 Milliarden Dollar vererbt werden. Dieser derzeit welt­weit stattfindender Vermögenstransfer ist gigantisch. Aber mit diesem Umbruch ändern sich auch die Spielregeln. Die Erben wollen Sinn, Massarbeit und ESG-Auswir­kungen – sie tolerieren weder hohle Phrasen noch altmodische Bankerfahrungen. Die Beziehung bleibt nur bestehen, wenn sie sich bewährt: Nur 20 bis 30 % der Portfolios werden nach einer Erbschaft beibehalten.

Angesichts dieser immensen Chance steht eine Generation von Kundenbetreuern, die oft schlecht vorbereitet und manchmal ori­entierungslos ist. Das eigentliche Defizit ist nicht technischer, sondern verhaltensbe­zogener Natur: Was fehlt, sind Disziplin, Lernbereitschaft und der Wille, sich neu zu erfinden, um relevant zu bleiben.

Der Vermögensverwalter von morgen ist kein digitaler Avatar. Er leitet seine Tätig­keit wie ein eigenständiges Unternehmen und strukturiert sein Handeln anhand kla­rer Ziele, eines genauen Verständnisses jedes einzelnen Kunden und der Dynamik zwischen den Generationen. Dazu gehört auch eine verfeinerte Kundensegmentie­rung, eine Kartografie der familiären Bezie­hungen und einer strengen Überwachung seiner Ergebnisse.

Er begnügt sich nicht damit, nur auszufüh­ren – er organisiert, misst und passt sich ständig an. Er weiss, wie er seinen Wert unter Beweis stellen kann, und integriert Selbstbewertung in seine Routine – bei­spielsweise über KPIs, Feedback und Ben­chmarks. Er beschränkt sich nicht darauf, über ESG oder Multigenerationen zu spre­chen: Er verkörpert sie in greifbaren Lösun­gen, die durch die Nutzung von Daten bereichert werden – was ihm nebenbei bis zu 15 % zusätzliche Einnahmen einbringt.

Verschiedene Tools ermöglichen es ihm, noch weiter zu gehen: Portfolio-Scoring, Diagnose der Beziehungstiefe, gezielte Aktionspläne. Es sind diese strukturierten Ansätze, die Worte in Taten umsetzen und die Kundenbeziehung zu einem nachhalti­gen Vermögenswert machen.

Der Bruch ist deutlich. Während der klassi­sche Ansatz sich in administrativer Auto­matisierung und der Jagd nach Portfolios verliert, automatisiert die NextGen-Me­thode die Compliance, stellt die Technolo­gie in den Dienst der Kundenkenntnis und bevorzugt organisches Wachstum.

Der RM Next-Gen investiert auch in seine eigene Weiterentwicklung: Schulungen zu KI, ESG-Themen, strategischer Kommuni­kation und generationsübergreifendem Management – eine unverzichtbare Anstrengung, um in einem Sektor wettbe­werbsfähig zu bleiben, dessen Wachstum in Europa stagniert in Asien aber boomt.

Beziehungsdisziplin, kontinuierliches Ler­nen und Personalisierung sind seine Mar­kenzeichen. Diese Hebel sichern die Über­tragung, binden Familien und verleihen dem Angebot Glaubwürdigkeit, weit über die reine Vermögensverwaltung hinaus.

Der Beruf des Relationship Managers befindet sich eindeutig an einem Wende­punkt. Auf Veränderungen von oben zu warten, bedeutet, sich selbst aus dem Spiel zu nehmen. Umgekehrt werden diejeni­gen, die die Initiative ergreifen, ihren Ansatz strukturieren und ihren Wert konkret unter Beweis stellen, die Standards von morgen definieren.

Die Rolle des RM NextGen voll und ganz zu übernehmen, ist kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit. In einer zunehmend automatisierten und standar­disierten Welt werden zwischenmenschli­che Beziehungen zum entscheidenden Differenzierungsfaktor – vorausgesetzt, man kann ihren Wert nachweisen, sie per­sonalisieren und ihre Wirkung messen.

Die Frage lautet nicht „Wann werden wir uns ändern?“, sondern „Wer wird den Anfang wagen?“

Denn morgen werden die Kunden ent­scheiden. Und sie werden nicht zweimal warnen. In den nächsten Jahren – oder Monaten? – zwischen KI und dem Boom der asiatischen Fintechs wird Zögern teuer zu stehen kommen.

Iavor Tzolov

Mercury Metrics

Iavor Tzolov ist Gründer von Mercury Metrics, einer Benchmarking-Lösung, mit der Privatbanken und Vermögens-verwaltungsgesellschaften die sozialen Kompetenzen ihrer Kundenbetreuer einschätzen, messen und befördern können. Als ehemaliger Leiter für Strategie und Entwicklung bei Piguet Galland in Genf gründete er anschliessend Ortogon, eine Organisation, die sich auf die Begleitung von Entscheidungsträgern und Unternehmern spezialisiert hat, die mit komplexen strategischen und operativen Herausforderungen konfrontiert sind.

Er ist ausserdem Mitbegründer von Venture Mills, einer Initiative zur Unterstützung von Start-ups im Bereich Fintech und digitale Transformation, sowie von Tillit Invest, einem hybriden Immobilieninvestitionsmodell, das soziale Auswirkungen und langfristige Wertschöpfung miteinander verbindet.