Le COO

Mar 4, 2023

Le COO, fonction centrale dans l’évolution des GFI

  • Par Philippe Reynier
  • Managing director
  • Sheffield Haworth

Pour se régler sur les exigences LSFIn/LEFin, les GFI n’ont d’autre choix aujourd’hui que de renforcer leur structure. Une évolution inévitable qui rend de plus en plus pertinente l’intégration d’un Chief Operating Officer dans le modèle organisationnel.

Depuis le début de l’année, les GFI qui souhaitent rester en activité doivent requérir une autorisation de la FINMA. L’obtention de cette licence pour être en conformité avec la LSFin/LEFin va de pair avec un certains nombres d’impératifs :

  • une documentation des produits d’investissements détaillée
  • des efforts additionnels pour garantir que les clients soient informés de manière adéquate et qu’ils ne se voient offerts que des produits appropriés à leur profil de risque, situation financière, etc.
  • Des efforts de formation continue
  • Une structure de capital renforcée, à savoir un capital qui doit être supérieur à 100’000 francs en valeur absolue, mais également à 25% des couts fixes du gérant.

Les GFI devront également renforcer leur organisation et créer des process et contrôles internes adéquats, pour être en mesure de démontrer que les exigences règlementaires mentionnées ci-dessus sont effectivement respectées

La conséquence la plus immédiate de cette évolution réglementaire est une forte concentration attendue dans le secteur des gérants indépendants. De nombreux acteurs ont décidé de vendre/interrompre leur activité, tandis que ceux qui souhaitent rester en activité devront atteindre la taille critique leur permettant d’assurer un certain niveau de profitabilité dans ce nouveau cadre réglementaire. A moins qu’ils ne se spécialisent sur certains segments de clientèle.

Les équipes de direction devront également évoluer avec une séparation des responsabilités claire. Plus spécifiquement, il faut s’attendre aux évolutions suivantes :

  • la création d’un ou plusieurs postes de direction en charge des opérations, risques et autres fonctions supports exclusivement
  • La formation d’un conseil de surveillance, que la FINMA peut imposer aux GFI à partir d’une certaine taille

Il s’agit de changements profonds, mais les GFI doivent y voir aussi l’opportunité de moderniser leurs structures organisationnelles et leurs opérations. Deux questions essentielles se posent alors. Vers quels modèles organisationnels vont-ils évoluer ? Comment créer les équipes de direction adéquates pour accompagner ce changement?

Pour répondre à la première question, les modèles organisationnels des GFI dans les pays où des cadres réglementaires similaires sont en place depuis plusieurs années constituent probablement de bonnes sources d’inspiration. Prenons l’exemple de l’organisation typique d’un GFI au Royaume-Uni.

  • De nombreux gérants sont structurés en Limited Liability Partnerships (LLP’s)
  • Les banquiers privés reportent directement au CEO dont les responsabilités sont généralement assez concentrées sur la gestion opérationnelle du GFI, mais également sur la gestion de la relation avec quelques clients importants
  • Le COO supervise généralement toutes les fonctions support : finance, opérations, technologie, RH, marketing, etc. Les risques et la conformité sont considérés comme des sujets qui figurent dans le périmètre du COO, ou qui doivent être placés sous la responsabilité d’un CRO, reportant alors directement au CEO
  • Le CIO fait également partie de l’équipe de direction
  • De nombreux GFI ont également un conseil d’administration

Notre propos n’est pas de dire que tous les GFI suisses seront tôt ou tard organisés de cette manière précise, mais de penser à cet archétype comme une indication relativement fiable de ce que l’avenir nous réserve pour l’industrie.

Vient maintenant la deuxième interrogation : comment créer une équipe de direction adéquate ? Concentrons-nous ici sur le rôle du COO appelé sous peu à émerger dans l’équipe dirigeante de nombreux GFI. Quelles sont donc les qualités/compétences que doivent rechercher les GFI suisses pour leur futur COO ? C’est une question critique car le COO aura la tâche ardue de faire évoluer de manière significative le modèle opérationnel du gérant pour garantir sa conformité. De nombreux éléments doivent être pris en compte mais nous considérons les attributs ci-dessous comme les plus importants:

  • Une expérience opérationnelle dans le plus grand nombre de sous-fonctions dont le candidat prendra la responsabilité. Cette expérience doit inclure non seulement une composante ‘run’ mais également une composante ‘change’, c’est à dire de transformation des sous-fonctions en question
  • Des qualités de communication évidentes et une capacité à interagir à plusieurs niveaux d’une organisation. C’est plus particulièrement nécessaire avec les équipes de direction, auxquelles il a déjà appartenu, dans l’idéal, et avec des interlocuteurs externes comme les régulateurs
  • Une bonne compréhension de l’industrie de la gestion de fortune en Suisse, ainsi que la capacité d’animer/participer à la définition de la roadmap stratégique et de s’assurer de son implémentation.

 

Philippe Reynier

Managing director

Sheffield Haworth

Philippe Reynier est Managing Director de la practice Global Functions au sein du cabinet de conseil Sheffield Haworth. Il remplit également les fonctions de Global Head of Fintech, et travaille avec des institutions financières internationales pour soutenir leurs efforts de transformation digitale. Philippe est basé en Suisse où il dirige le développement local des activités de Sheffield Haworth. Auparavant, Philippe a travaillé 5 ans chez UBS ou il avait la responsabilité de la stratégie digitale ainsi que des partenariats et investissements dans les fintechs. Plus tôt dans sa carrière, Philippe a été consultant au Boston Consulting Group Suisse, rattaché aux practices Financial Services et Technologie. Philippe est diplômé de l’INSEAD (MBA).

 

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    Fév 6, 2023

    • Julien Duniague
    • Managing partner
    • Atlantic Financial Group

    Mutualisation des ressources : tendance de fonds pour les GFI

    A l’ère LSFin/LEFin, les gérants indépendants se doivent d’envisager de nouvelles façons de travailler, et bien évidemment de servir leurs clients. La mutualisation des ressources entre pairs leur ouvre dans ce domaine de très intéressantes perspectives.

    Le 1er janvier 2023 a donc marqué le début d’une nouvelle ère pour la gestion de fortune en Suisse. En principe, si l’on s’en tient aux intentions de la FINMA, les gérants de fortune indépendants n’ayant pas déposé leur dossier pour une licence n’ont désormais plus le droit d’exercer leur métier.

    C’est une page qui se tourne, et un pas de plus effectué vers une harmonisation avec nos voisins européens où les GFI sont déjà très régulés, et ce depuis plusieurs années. Quoi qu’il en ressorte, la place financière suisse a toujours trouvé la force de se réinventer pour survivre, aussi imposantes que soient les difficultés rencontrées, comme ce fut le cas avec l’abandon du secret bancaire.

    Aujourd’hui, alors que s’ouvre le chapitre LSFin/LEFin, les gérants indépendants en Suisse doivent s’intéresser de près aux deux tendances majeures qui devraient leur permettre à terme de créer de la valeur. Ces deux tendances ont trait à la diversification des services et la mutualisation des ressources. Leur potentiel est tel que les GFI peuvent se retrouver en mesure de concurrencer aussi bien les banques privées de la place que de nombreux prestataires spécialisés.

    Couteaux suisses

    Un service diversifié n’est pas appelé à rester le seul apanage des grandes banques. Les gérants indépendants peuvent aussi se structurer pour proposer à présent une multitude de services. Certains offrent déjà à leurs clients et partenaires des services de gestion de patrimoine, d’asset management, de conseil stratégique pour entrepreneurs, de gestion de produits structurés ou encore de capital investissement, au sein-même d’un même établissement. Grâce à un point de contact dédié, certains GFI se mettent par ailleurs au service d’autres GFI pour leur apporter des services complémentaires, adaptés à leurs besoins spécifiques.

    Pool de ressources

    La mutualisation des ressources est probablement moins intuitive pour la communauté des gérants, historiquement très discrète et protectrice, mais elle se veut une réponse efficace et pragmatique aux nouvelles normes règlementaires. Aujourd’hui, un gérant indépendant doit pouvoir assurer une multitude de services spécialisés qui se situent plus ou moins loin de ses compétences initiales. Cela inclut notamment la conformité, la sécurité informatique, en passant par la conception, la réglementation et la gestion de produits financiers complexes.

    Désormais, si les gérants de fortune veulent rester profitables ou même simplement survivre, ils doivent s’organiser différemment et trouver le moyen de créer une offre à la hauteur de leurs ambitions commerciales.

    Une plateforme au service des GFI

    Cette réalité peut se concrétiser avec la création d’un écosystème collaboratif qui permet à ses membres de partager toutes ressources jugées nécessaires au sein d’une plateforme semblable à un club d’expertises et d’être ainsi à la pointe de l’offre de services qui doit distinguer les GFI, nouvelle formule.

    Pour ce faire, il faut que le gérant placé au centre de ce nouveau paradigme investisse dans le développement d’une plateforme robuste, qui repose à la fois sur des technologies avancées et des talents confirmés. Cette plateforme doit être exploitée par le gérant de façon à développer sa propre clientèle. Simultanément, elle doit également être proposée à d’autres professionnels de la gestion de fortune. Elle a pour vocation de supporter le développement commercial d’une clientèle privée, en accompagnant les gérants de fortune aussi bien sur le volet réglementaire que sur celui des investissements ou encore du digital.

    Côté investissement, pouvoir proposer un service de CIO office permet aux partenaires de bénéficier des analyses d’une équipe expérimentée, en produisant de la recherche qui se veut accessible, pragmatique et indépendante de la gestion. Dans un contexte économique aussi complexe, il est nécessaire de déployer des moyens importants afin d’assurer la pertinence des investissements et continuer à créer de la valeur. C’est également ce « CIO Office » qui permet d’identifier des solutions d’investissement alternatifs porteurs de valeur dans la constitution des portefeuilles. Il y parvient notamment grâce à la sélection de solutions dans le domaine des actifs réels – immobilier, private equity, infrastructure – ou encore la mise en place de solutions d’investissement sur mesure directement travaillées avec les banques d’investissement.

    En résumé, il faut désormais faire le choix d’investir au profit de ses partenaires GFI pour créer un écosystème d’expertises compétitif et porteur d’opportunités. Les gérants qui bénéficieront de ce nouveau contexte règlementaire seront ceux qui permettront aux autres gérants de puiser dans les ressources nécessaires, d’externaliser certains coûts, d’optimiser la gestion de leur temps, afin de se concentrer sur le développement de leurs affaires de manière autonome et indépendante. Et tout cela en fonction des besoins propres de chacun.

     

    Julien Duniague

    Atlantic Financial Group

    Julien Duniague a plus de 15 ans d’expérience dans le secteur financier, notamment dans le domaine des produits structurés au Luxembourg et en Suisse avec une couverture internationale. Avant de se lancer dans l’aventure Atlantic, il était responsable mondial de l’offre de produits structurés pour la banque privée du groupe Société Générale. Il a également été directeur commercial et membre du comité exécutif pour Société Générale Private Banking Suisse.

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      Dura lex sed lex

      Jan 26, 2023

      Dura lex sed lex

      • Simon Wälti
      • Chief Executive Officer
      • FINcontrol

      Depuis le début de l’année, un nouveau régime de surveillance s’applique aux gestionnaires de fortune et à tous les intermédiaires financiers. Désormais, seuls ceux qui disposent d’une autorisation de la Finma peuvent continuer à exercer leur activité. Pour FINControl, Simon Wälti revient sur le sprint final de décembre et les évolutions auxquelles il faut encore s’attendre.

      « Le travail ne fait que commencer »

      Depuis le début de l’année, un nouveau régime de surveillance s’applique aux gestionnaires de fortune et à tous les intermédiaires financiers. Désormais, seuls ceux qui disposent d’une autorisation de la Finma peuvent continuer à exercer leur activité. Pour FINControl, Simon Wälti revient sur le sprint final de décembre et les évolutions auxquelles il faut encore s’attendre.

      Sur une échelle de 1 à 10, comment s’est passé votre mois de décembre ?
      Vous faites allusion à la fin de la période de transition pour les établissements financiers soumis au contrôle des organismes d’autorégulation (OAR) pour déposer une demande auprès de la FINMA ?

      Oui, exactement.
      Cela a en effet été une période incroyablement intense pour nous en tant qu’organe de surveillance. Pour répondre à votre question, c’était certainement très proche du 10. Mais nous y sommes parvenus. Nous avons pu envoyer la dernière demande le 30 décembre de l’année dernière.

      Quelles ont été les principales difficultés ?
      De nombreux gérants de fortune se sont décidés au dernier moment à déposer leur demande auprès de la Finma. Par conséquent, tout s’est concentré sur le troisième et le quatrième trimestre. Mais comme je l’ai dit, nous pouvons aujourd’hui nous réjouir d’avoir pu, grâce à un effort exceptionnel, traiter dans les délais toutes les demandes qui devaient l’être.

      Au final, cela représente combien de demandes ?
      On peut estimer que 1’500 demandes ont été traitées dans toute la Suisse. Actuellement, environ deux tiers d’entre elles sont encore analysés par la Finma, et un tiers a déjà reçu une autorisation.

      On estime qu’un millier d’établissements n’ont pas souhaité déposer de demande. Comment l’expliquer ?
      Ils ne nous ont pas donné de raison officielle. Ce qui est sûr, c’est que nous assistons à une consolidation dans le secteur. C’est ce à quoi nous nous attendions, d’ailleurs. De plus, il y a certainement eu quelques cessations d’activité dues à l’âge. Mais il est incontestable que le nombre d’acteurs qui n’ont pas fait de demande est nettement plus élevé que ce que la branche elle-même supposait il y a encore trois ans. Cela dit, ce repli ouvre la porte à de nouveaux acteurs sur le marché.

      Rétrospectivement, comment jugez-vous la manière dont s’est déroulé ce processus ?
      Nous avons pu relativement bien anticiper. Nous savions que le deuxième semestre 2022 serait intense. Il en va sans doute de même aujourd’hui pour la Finma, qui doit maintenant entériner toutes ces demandes. Mais il est évident qu’il y a eu et qu’il y a toujours aujourd’hui de nombreuses questions d’interprétation encore non résolues, et que l’interaction entre la FINMA et l’organe de surveillance doit être améliorée. Nous savions et nous l’avons signalé suffisamment tôt, tout comme la FINMA, d’ailleurs, que le processus d’autorisation allait probablement durer plusieurs mois. Le fait que de nombreuses personnes aient malgré tout attendu jusqu’au dernier moment était probablement dû aux turbulences traversées par les marchés et aux nombreux signaux contradictoires. Reste que, pour de nombreux établissements, le processus s’est déroulé sans anicroche, contrairement à ce l’on pouvait craindre. Nous avons constaté que la Finma a su faire preuve de flexibilité quand c’était nécessaire.

      Y a-t-il un point sur lequel les demandeurs ont vraiment eu des difficultés ?
      On ne peut pas vraiment tirer de généralités, les cas sont bien trop différents les uns des autres et le secteur trop hétérogène. Nous avons vu que de nombreuses sociétés se sont préparées très consciencieusement et ont fourni de très bons dossiers. Mais selon la complexité de ces dossiers, il y avait souvent des points à discuter. Ce qui est sûr, c’est que beaucoup avançaient en terrain quasi inconnu sur la question de l’organisation et de la structure adéquate, mais aussi sur la problématique concernant l’indépendance de la gestion des risques et du contrôle interne.

      Comment la tâche des organes de régulation va-t-elle évoluer ?
      La phase d’examen préalable des demandes d’autorisation de tous les établissements financiers concernés par la période de transition est désormais derrière nous, même si nous continuons, bien heureusement, à recevoir de nouvelles demandes. Désormais la surveillance continue commence pour les établissements autorisés par la FINMA. Il s’agit d’être en contact direct avec ces gestionnaires, de notifier les infractions aux règles de surveillance, mais aussi  d’analyser et de corriger le plus rapidement possible les problèmes. En tant qu’organes de régulation, nous sommes directement au front, car nous sommes responsables de la surveillance au jour le jour des établissements affiliés. Mais contrairement à la Finma, nous ne disposons d’aucune possibilité de sanction. Dans ce contexte, l’interaction avec la Finma sera certainement plus importante que dans le régime de surveillance précédent.

      L’adaptation à la nouvelle donne prendra certainement encore un peu de temps.
      Oui, c’est certain. Et cela vaut pour toutes les parties concernées. Si nous comparons la mise en place de cette réglementation avec celle des organismes d’autorégulation ou des petites banques, on prend conscience qu’il faudra probablement plusieurs années pour qu’une pratique globale s’installe.

      Et quelles seront les conséquences pour les gestionnaires de fortune ?
      Une première consolidation a eu lieu, elle est désormais derrière nous. Comme je l’ai dit, elle a créé des opportunités pour de nouveaux acteurs et il y aura certainement davantage de nouvelles demandes à l’avenir. Quant aux gestionnaires de fortune déjà autorisés, pour eux, le travail ne fait que commencer. Ils doivent maintenant prouver qu’ils satisfont aux exigences des nouvelles réglementations, y compris dans leurs activités quotidiennes.

      À quoi faut-il faire attention ?
      Durant les deux premières années suivant l’octroi de l’autorisation, un audit sera effectué chaque année auprès des gestionnaires de fortune. Il s’agira toujours d’un examen complet. Je dirais que c’est certainement là que se trouve, pour eux, le plus grand défi. Je pourrais d’ailleurs imaginer que ce processus conduise à une nouvelle consolidation. Il faudra attendre le moment où de nombreux gérants de fortune prendront vraiment conscience des conséquences que la nouvelle réglementation peut avoir sur leurs coûts. Ensuite, il faudra voir les priorités que va se fixer la Finma dans son travail de surveillance.

      La réglementation va donc rester un thème important.
      Oui, sans aucun doute. Son importance ne fait d’ailleurs que commencer.

      Biographie

      Simon Wälti est CEO de FINcontrol Suisse SA depuis mai 2020. Auparavant, cet avocat a également été CEO de l’Association pour l’assurance qualité des services financiers (Verein für Qualitätssicherung von Finanzdienstleistungen, VQF) et a travaillé chez Julius Bär en tant que Legal Counsel. FINcontrol Suisse est une filiale de la VQF, fondée suite aux nouvelles obligations de surveillance concernant les gestionnaires de fortune et les trustees. La société se positionne comme organe de surveillance selon la LFINMA, pour les gestionnaires de fortune et les trustees. Ces organes sont responsables de leur surveillance au quotidien, dans le nouvel environnement réglementaire FIDLEG-FINIG.

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