Welche Bilanz ziehen Sie aus dem vergangenen Jahrzehnt, in dem Decalia sein zehnjähriges Bestehen feiert?

Zunächst einmal das zunehmende Gewicht der Regulierung. Innerhalb von zehn Jahren hat sich das Umfeld stark verändert, sei es in Bezug auf den rechtlichen Rahmen, die Normen oder die Typologien der Akteure. Dies hat die Situation sowohl für die Banken als auch für die Verwaltungsgesellschaften grundlegend verändert, und zwar nicht unbedingt zum Besseren. Die private Vermögensverwaltung unterliegt heute viel stärkeren Rahmenbedingungen, und der Dialog mit den Kunden ist komplexer geworden. Wir unterliegen europäischen Vorschriften, die für Märkte konzipiert sind, in denen die Finanzkenntnisse der Kunden geringer sind als in der Schweiz, was die Verwaltung rigider macht, mit einem tendenziell geringeren Grad an Personalisierung. Ehrlich gesagt nähert sich der Verwaltungsaufwand einer Schwelle, die kaum noch tragbar ist.

Was die Märkte angeht, so hat die Entwicklung sozialer Netzwerke und Online-Plattformen zu einer gewissen Demokratisierung geführt, aber auch zu mehr Volatilität, Verzerrungen und Emotionalität. Das sind Phänomene, die es vor zehn Jahren noch nicht gab und mit denen wir daher auch nicht umgehen mussten.

Und wie blicken Sie speziell für Decalia auf diese zehn Jahre zurück?

Wir haben es geschafft, uns an neue Marktstandards und die Veränderungen in der Branche anzupassen. Einer unserer grössten Erfolge ist die Entwicklung der Produktlinie Private Markets, die sich an eine anspruchsvolle Klientel richtet, die mittel- bis langfristige Anlagen sucht, die weniger anfällig für Marktverwerfungen sind. Insbesondere bei den kreditbezogenen Strategien haben wir Pionierarbeit geleistet. Insgesamt waren die letzten zehn Jahre sehr konstruktiv: Wir haben eine Struktur aufgebaut, die heute einen differenzierten Ansatz bietet.

Worauf sind Sie am meisten stolz?

Darauf, dass wir ein starkes Team um fünf Partner versammelt haben, die sich voll und ganz für die Entwicklung von Decalia einsetzen: Rodolfo De Benedetti, Sébastien Demole, Xavier Guillon, Nicolò Miscioscia und ich. Wir verstehen uns gut, wir arbeiten in die gleiche Richtung und vor allem lieben wir, was wir tun. Wir haben Google nicht aufgebaut, aber wir haben 70 talentierte Mitarbeiter zusammengebracht, die Freude daran haben, sich gemeinsam weiterzuentwickeln.

Ihr grösster Erfolg?

Ohne Zögern : die Private Markets Line. In diesem Bereich haben wir in zehn Jahren fast zwei Milliarden Franken aufgebracht. Als wir anfingen, war dieser Sektor gerade erst im Entstehen begriffen. Damals, nach der Finanzkrise, konnten wir vom Rückzug der Banken profitieren, die ihn für zu komplex oder zu kapitalintensiv hielten.

Und Ihr grösster Misserfolg?

Es ist uns nicht gelungen, einen echten „Blockbuster“ unter unseren Long-only-Fonds zu kreieren, ein Vorzeigeprodukt, das einen Bruch markiert und unser Wachstum beschleunigt hätte. Dennoch haben wir innovative und avantgardistische Strategien zu Themen wie Millennials oder Kreislaufwirtschaft aufgelegt. In den letzten drei Jahren haben wir unseren Rhythmus gefunden, aber es hat lange gedauert, bis wir ihn erreicht haben.

Sie haben vor Decalia Syz geleitet. Inwiefern unterscheidet sich das Management einer Verwaltungsgesellschaft von dem einer Bank?

Ich habe Syz vor über zehn Jahren mitgeleitet. Seitdem ist klar, dass die Führung einer Bank noch anstrengender geworden ist. Ich dachte, dass eine Verwaltungsgesellschaft daher leichter zu führen wäre, aber in Wirklichkeit ist der Grad der Komplexität fast derselbe wie bei einer Bank im Jahr 2015. Abgesehen von der Bankinfrastruktur gibt es heute kaum noch Unterschiede zwischen der Verwaltung eines Fünf-Milliarden-Instituts und der eines unabhängigen Vermögensverwalters gleicher Grösse.

Welche Erfahrung, die Sie bei Syz gesammelt haben, hat Ihnen am meisten geholfen?

Zunächst einmal die Menschenführung. Man darf nie vergessen, dass es sich um unseren Rohstoff handelt. Es ist von grundlegender Bedeutung, die Menschen zu führen und sie dazu zu bringen, ihr Bestes zu geben, sowohl individuell als auch im Team. Teamarbeit ist in einer Struktur wie der unseren eine grundlegende Triebfeder. Das habe ich bei Syz gelernt, wo wir immerhin 500 Mitarbeiter zusammengebracht hatten, die gut zusammen funktionierten.

Ich habe auch aus meinen Misserfolgen gelernt. Ich habe einen überlegteren Umgang mit Risiken und der Entscheidungsfindung entwickelt. Heute nehme ich mir die Zeit, die Dinge gründlich zu analysieren, was mir manchmal vorgeworfen wird, sich aber oft als vorteilhaft erweist.

Schliesslich habe ich gelernt, mit meinen Partnern zusammenzuarbeiten, ihre Erwartungen anzuhören, ihre Entscheidungen zu respektieren und, wenn nötig, Kompromisse zu finden, um den reibungslosen Betrieb von Decalia sicherzustellen. Das ist eine ziemliche Kunst. Andere als ich wären eher dazu geneigt gewesen, die Macht im Alleingang auszuüben.

Worin haben Sie sich Ihrer Meinung nach am meisten hervorgetan?

Ich hoffe, dass wir heute das Bild einer Struktur vermitteln, die sich von den meisten unabhängigen Vermögensverwaltern unterscheidet. Wir wollten unsere Identität immer auf Analyse, Fundamentalforschung und einer starken makroökonomischen Vision aufbauen. Ziel ist es, dass Decalia als eine rigorose, durchdachte Organisation wahrgenommen wird, die in der Lage ist, vorausschauend zu handeln.

Wo liegt die Innovation bei Decalia heute?

In der privaten Vermögensverwaltung, die immer noch ein recht traditioneller Sektor ist, liegt die Innovation vor allem in der Kundenbeziehung und der Kommunikation. Die Art und Weise, wie wir mit unseren Kunden interagieren, entwickelt sich aufgrund der Fortschritte, die mit der Digitalisierung einhergehen, grundlegend weiter.

Bei der Gründung von Decalia waren es die Themen, bei denen wir wirklich innovativ waren, obwohl sie heute ein wenig überstrapaziert werden, wie übrigens auch der Sektor. Wenn die Tulpenmanie eines Themas irgendwann ausläuft und der Modeeffekt verschwindet, verliert es seine Attraktivität als Anlage. Es besteht eine deutliche Diskrepanz zwischen der natürlichen Entwicklung eines Themas und der eher künstlichen Entwicklung der Bewertung seiner zugrunde liegenden Vermögenswerte. Ein Thema ist langfristig angelegt, aber die Finanzindustrie sucht oft nach einer unmittelbareren Rendite.

Darüber hinaus ist es einfacher geworden, Anlagestrategien zu kopieren. Einer Idee zu folgen reicht nicht mehr aus, um innovativ zu sein. Wenn man heute eine Strategie oder ein Produkt einführt, muss man sicherstellen, dass es nicht sofort von einem Konkurrenten repliziert werden kann. Die Eintrittsbarrieren sind zu niedrig.

Wie sieht es mit Private Markets aus?

Das ist etwas anderes. Das Kopieren eines Modells in Private Markets ist auf andere Weise komplexer und zeitaufwendiger. Die Eintrittsbarrieren sind höher. Es ist umso schwieriger, ein Team aufzubauen, als es sich um einen relativ neuen Beruf handelt, der sehr hohe technische Fähigkeiten erfordert. In diesem Bereich haben wir einen klaren Vorsprung erlangt, indem wir uns frühzeitig positioniert und originelle Strategien entwickelt haben.

Wir sind in der Lage, anspruchsvollen Anlegern Lösungen mit sehr attraktiven Risiko-Rendite-Verhältnissen und kürzeren Investitionszyklen als bei klassischen Private-Equity-Anlagen anzubieten. Wir sprechen hier eher von fünf bis sieben Jahren als von zehn bis fünfzehn Jahren.

Wir haben es geschafft, innovativ zu sein und wollen es auch bleiben. Die privaten Märkte haben mit dem relativen Rückzug der Banken ihr immenses Potenzial noch lange nicht entfaltet.

Alfredo Piacentini

Decalia

Alfredo Piacentini hat Decalia mitgegründet und ist der geschäftsführende Partner. Darüber hinaus ist er Mitglied des Verwaltungsrats, des Vorstands und des Strategie- und Anlageausschusses von Decalia. Er war neun Jahre bei Lombard Odier in Genf und London zunächst als Finanzanalyst und später als Fondsmanager tätig, bevor er 1995 die Banque SYZ mitgründete. Als Partner und Generaldirektor der Gruppe war er für das Private Banking, die zentrale Verwaltung und das Fondsgeschäft verantwortlich. Im Laufe seiner Laufbahn hat er mehrere Fonds verwaltet, darunter Schwellenländerfonds, Fonds mit Anlageschwerpunkt Mittelmeerraum, Italien und eine globale Long/Short-Strategie. Alfredo Piacentini verfügt über einen Master-Abschluss in Internationalen Beziehungen des Institut des Hautes Etudes Internationales in Genf.