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Institut Supérieur de Formation Bancaire
«„Die Frage der Kompetenzen ist für den gesamten Sektor strategisch geworden“
Interessengleichheit
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- Interview mit Michael Welti
- Managing Partner, Head of Private Banking
- Banque Heritage
« In vielerlei Hinsicht ähnelt unser Ansatz dem eines Family Office. »
Banque Heritage hat Zürich zu einer der tragenden Säulen ihrer Entwicklung in der Schweiz gemacht. An der Spitze des Zürcher Standorts erläutert Michael Welti die entscheidenden Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Verankerung ausserhalb von Genf sowie ein Private-Banking-Modell, das bewusst eine enge Nähe zum Family-Office-Ansatz pflegt. Unternehmerische Kultur, unabhängige Beratung und die konsequente Ausrichtung der Interessen prägen dabei eine klare und differenzierende Vision des Schweizer Private Bankings.
Von Jérôme Sicard
Sie sind nach der Fusion mit der Sallfort Privatbank zu Banque Heritage gestossen. Wie beurteilen Sie fünf Jahre später die Entwicklung der Bank in Zürich?
Ich bin vor etwas mehr als vier Jahren zu Banque Heritage gekommen, kurz nachdem die Fusion bereits abgeschlossen war. Rückblickend lässt sich sagen, dass die Entwicklung des Zürcher Standorts bemerkenswert war. Wir kamen aus der Covid-Zeit, die viele Institute – auch unseres – dazu gezwungen hat, ihre Positionierung und ihr Betriebsmodell grundlegend zu überdenken.
Zürich wurde früh klar als strategische Priorität definiert. Wir haben stark in Mitarbeitende investiert, unseren Kundenstamm sowie die verwalteten Vermögen deutlich ausgebaut und den Standort als zentrales Private-Banking-Zentrum neben Genf neu positioniert. Ein wichtiger Meilenstein war der kürzliche Umzug unseres Büros vom Stadtrand ins Stadtzentrum, wodurch wir unseren Partnern und Kunden wesentlich nähergekommen sind. Heute ist Zürich eine der tragenden Säulen der Bank.
Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren für eine in Genf verwurzelte Privatbank, die sich nachhaltig in Zürich etablieren will?
Es gibt drei entscheidende Ebenen.
Erstens: Marke und Aktionärsstruktur. Eine klare, unabhängige Eigentümerstruktur und ein starkes unternehmerisches Erbe sind zentral. Sind diese Grundlagen solide, rückt die geografische Herkunft in den Hintergrund.
Zweitens: die Menschen. Dieser Punkt wird häufig unterschätzt. Es braucht die richtigen Persönlichkeiten in den richtigen Funktionen – mit der passenden Haltung. Viele Organisationen scheitern nicht an ihrer Strategie, sondern an einer falschen personellen Ausrichtung.
Drittens: die Kultur – oder der Charakter. Neugier, Motivation und die Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen, sind entscheidend. Ohne diese Offenheit gelingt keine Neupositionierung. Bei Banque Heritage waren Neugier und unternehmerisches Denken zentrale Treiber unseres organischen Wachstums.
Banque Heritage positioniert sich als innovativ und zukunftsorientiert. Wie zeigt sich das konkret im Private Banking und in den Kundenbeziehungen in Zürich?
Innovation bedeutet für uns nicht Technologie um ihrer selbst willen, sondern Befähigung. Wir wollen Bankerinnen und Banker, die innerhalb eines klaren Rahmens Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen können. Das ist unternehmerisches Handeln im Alltag.
Wir vermeiden bewusst eine Überstrukturierung. Wenn eine Organisation von Handbüchern statt von Menschen gesteuert wird, verliert sie an Agilität. Unser Modell basiert auf Kundennähe, Flexibilität und offener Architektur. Wir produzieren keine eigenen Produkte, sondern wählen die besten verfügbaren Lösungen aus oder entwickeln sie bei Bedarf.
In diesem Sinne agieren wir sehr ähnlich wie ein Family Office – allerdings mit Banklizenz. Wir versetzen uns konsequent in die Lage unserer Kunden und gestalten unsere Dienstleistungen entsprechend. Diese Kundenorientierung ist kein Schlagwort, sondern fest in unserer Arbeitsweise verankert.
Die Bank erzielt solide Resultate, verfügt über starke Kapitalquoten und bietet ein breites Spektrum von Private Banking bis Advisory. Wie entsteht daraus ein Wettbewerbsvorteil?
Unsere Kundinnen und Kunden sind überwiegend Unternehmerinnen und Unternehmer – aktiv oder im Ruhestand – mit sehr spezifischen Erwartungen an eine Bank. Sie stellen Fragen zur Eigentümerstruktur, zur Stabilität, zur Governance und zur langfristigen Ausrichtung
Da wir keine eigenen Produkte vertreiben, ist unsere Beratung wirklich unabhängig. Zudem investieren wir auf Aktionärsebene gemeinsam mit unseren Kunden. Diese Interessenangleichung verändert den Dialog grundlegend.
Anstatt standardisierte Lösungen zu vertreiben, beginnen wir mit einem konkreten Anliegen und entwickeln darauf abgestimmt eine Investition oder Dienstleistung. Dieser Ansatz trifft den Nerv unternehmerischer Kunden und unterscheidet uns sowohl von Grossbanken als auch von reinen Vermögensverwaltern.
Wie beurteilen Sie den aktuellen Zustand des Schweizer Bankenplatzes?
Die Schweiz bleibt ein einzigartiger Finanzplatz. Ihre zentralen Stärken sind Vertrauen, politische Stabilität, Diskretion und eine ausgeprägte regulatorische Kompetenz. In einer Welt zunehmender geopolitischer Fragmentierung, wachsender Spannungen und regulatorischer Unsicherheit gewinnen diese Qualitäten weiter an Bedeutung.
Für vermögende Personen steht heute nicht mehr primär die Rendite im Vordergrund, sondern der Schutz – von Familie, Vermögen und langfristigem Erbe. Die Schweiz bietet dafür einen institutionellen Rahmen, der seine Widerstandsfähigkeit über Jahrzehnte, wenn nicht Jahrhunderte, bewiesen hat. Deshalb spielt sie weiterhin eine Schlüsselrolle in der internationalen Vermögensplanung.
Der Schweizer Finanzplatz muss nicht zwingend der innovativste sein, um relevant zu bleiben – insbesondere im Private Banking. Die meisten technologischen Innovationen sind im Retailgeschäft getrieben. Im Segment der Ultra-High-Net-Worth-Individuals liegen die eigentlichen Herausforderungen anderswo: in der Strukturierung komplexer globaler Vermögen, in der generationenübergreifenden Governance und im Erhalt von Vermögen in einem stabilen und berechenbaren Rechtsraum.
Worin unterscheidet sich der Zürcher Markt für Banque Heritage vom Genfer?
Es gibt Unterschiede in den Kundenclustern. Zürich ist stärker auf Europa, Osteuropa und global tätige Unternehmer ausgerichtet, während Genf traditionell engere Verbindungen zu Lateinamerika und internationalen Familienstrukturen aufweist.
Grundsätzlich denken wir jedoch nicht in Standorten. Unsere Arbeitssprache ist Englisch, unser Mindset international, und unsere Kunden bewegen sich selbstverständlich zwischen verschiedenen Hubs. Intern verstehen wir uns als eine integrierte Private-Banking-Plattform – nicht als regionale Silos.
Welche Ambitionen verfolgen Sie aktuell in Zürich?
Wachstum hat zwei Dimensionen: organisch und anorganisch. In letzter Zeit war unser Wachstum ausschliesslich organisch – und sehr stark. Diesen Weg wollen wir konsequent weitergehen.
Ein zentraler Hebel ist die Rekrutierung. Banque Heritage gehört zu den wenigen verbliebenen Privatbanken in der Schweiz, die erfahrene Kundenberater anzieht, die Eigenständigkeit, Kundennähe und Freiheit von übermässiger Bürokratie suchen.
Strategisch wollen wir das vertiefen, was wir am besten können: Vermögensverwaltung, einschliesslich der Zusammenarbeit mit externen Vermögensverwaltern. Wir streben keine unnötige Ausweitung der Geschäftsfelder an. Offene Architektur, starke Partnerschaften und ein klarer Fokus bleiben die Eckpfeiler unseres Modells.
Michael Welti
Banque Heritage
Michael Welti leitet den Bereich Private Banking der Banque Heritage, deren Managing Partner er ist. Mit über dreissig Jahren Erfahrung gilt er heute als anerkannter Experte in der Vermögensverwaltung und in der Finanzberatung. Im Verlauf seiner Karriere hat Michael Welti massgeblich zu strategischen Entwicklungen beigetragen und führende Teams bei renommierten Schweizer Finanzinstituten wie UBS, UBP und REYL Intesa Sanpaolo geleitet. Er ist 2021 zur Banque Heritage gestossen.
Michael Welti verfügt über das Zertifikat Wealth Management Advisor und hat zudem mehrere Executive-Programme am Swiss Finance Institute sowie an der Universität Zürich absolviert.
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