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Juni 17, 2025

Investment Lösungen

  • Supriya Menon
  • Leiterin Multi-Asset-Strategie EMEA
  • Wellington Management

Private Märkte: Wie man seine Allokation richtig kalibriert

Das Interesse an privaten Märkten hat auch im Jahr 2025 nicht nachgelassen, angetrieben durch attraktive Renditepotenziale, eine grössere Diversifizierung sowie durch ein breiteres Spektrum an Anlagemöglichkeiten. Die Frage ist jedoch, wie man eine optimale Gewichtung sicherstellt. Supriya Menon liefert einige Antworten.

Die Faszination für private Märkte ist vor allem auf das Renditepotenzial zurückzuführen, das unter anderem mit ihrer Illiquidität und Komplexität verbunden ist. Diese Vermögenswerte sind schwieriger zu kaufen und zu verkaufen, bieten jedoch historisch gesehen eine höhere Performance als öffentliche Märkte und belohnen somit diejenigen, die bereit sind, die damit verbundenen Risiken einzugehen.

Aber diese Prämie ist nicht der einzige Reiz. Private Vermögenswerte ermöglichen auch Investitionen in Segmente, die normalerweise ausserhalb der Reichweite börsennotierter Märkte liegen, wie Start-ups in der Pre-IPO-Phase oder Unternehmen mit fortgeschrittenem Risikokapital. In einer Zeit, in der börsennotierte Small Caps immer seltener werden, sind diese Möglichkeiten sehr wertvoll. Dennoch ist Vorsicht geboten. Die scheinbar geringe Volatilität privater Vermögenswerte ist nicht unbedingt ein Schutz vor Marktturbulenzen. Sie resultiert hauptsächlich aus der geringeren Häufigkeit der Transaktionen, die mit dieser Art von Vermögenswerten getätigt werden.

Es bleibt also zu klären, wie diese Anlagen am effektivsten in ein Portfolio integriert werden können. In unserem speziellen Fall handelt es sich eher um geschlossene Strukturen als um Evergreen-Strukturen. Dazu ermöglicht ein dreistufiger Ansatz eine optimale Kalibrierung.

Der erste Schritt ist entscheidend. Er besteht darin, die tatsächliche Fähigkeit zur Bewältigung von Illiquidität zu bewerten. Diese hängt direkt von den zukünftigen Cashflows, den regulatorischen Auflagen und der operativen Komplexität der Verwaltung ab. Ein Portfolio, das ständig Liquidität freisetzen muss, um seinen Verbindlichkeiten nachzukommen, hat natürlich weniger Spielraum als ein Portfolio, das ausschliesslich auf Kapitalwachstum ausgerichtet ist. Regulatorische Anforderungen wie Liquiditätsquoten für Banken oder Eigenkapitalanforderungen für Versicherer erfordern ebenfalls besondere Wachsamkeit. Schliesslich muss auch die operative Komplexität privater Märkte berücksichtigt werden, da diese Investitionen erhebliche interne Ressourcen und eine strenge Governance erfordern.

Sobald die Obergrenze für Illiquidität festgelegt ist, stellt sich die entscheidende Frage nach der Rendite. Benötigt Ihr Portfolio diese Überrenditen? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich fragen, ob die Ziele des Portfolios auch ohne diese privaten Vermögenswerte erreicht werden können. In unseren Modellen gehen wir davon aus, dass diese Vermögenswerte im Vergleich zu gleichwertigen öffentlichen Märkten eine Prämie von 2 % für private Schuldtitel und 3 % für Private Equity bieten können. Die Herausforderung besteht darin, objektiv zu beurteilen, ob diese Prämien realistisch und angesichts des eingegangenen Risikos ausreichend sind.

Der dritte Schritt betrifft schliesslich die konkrete Fähigkeit, effektiv auf diese privaten Anlagen zuzugreifen, sie auszuwählen und zu verwalten. In diesem Bereich macht der Zugang zu den besten Managern den Unterschied, auch wenn er nicht garantiert ist, ebenso wie die Fähigkeit, Allokationen über mehrere Jahrgänge hinweg in grossem Massstab zu strukturieren, zu verwalten und zu diversifizieren. Historisch gesehen variieren die Renditen stark von Manager zu Manager, sodass die Auswahl im Mittelpunkt der Performance steht. Es ist daher entscheidend, über fundiertes internes oder externes Fachwissen zu verfügen, um diese Investitionen zu identifizieren, auszuwählen und streng zu überwachen. Ebenso wichtig ist es, trotz der Schwankungen der Konjunkturzyklen eine langfristige strategische Kohärenz zu wahren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die richtige Dimensionierung einer Allokation in privaten Märkten nicht nur eine Frage finanzieller Berechnungen ist: Es handelt sich um eine subtile Gleichung, die Illiquiditätsbeschränkungen, präzise Renditeziele und die tatsächlichen Fähigkeiten in Bezug auf Management und Auswahl berücksichtigt.

Dieser strukturierte Ansatz, der auf die Besonderheiten professioneller Anleger zugeschnitten ist, ermöglicht es die Allokationen in privaten Märkten bestmöglich auf langfristige strategische Ziele abzustimmen. Das Ziel ist klar: Maximierung der Performance bei gleichzeitiger Risikokontrolle, um private Investitionen zu einem nachhaltigen strategischen Vorteil zu machen.

Supriya Menon

Wellington Management

Supriya Menon ist Leiterin der Multi-Asset-Strategie EMEA bei Wellington Management. In dieser Funktion berät sie Kunden zur strategischen Allokation und entwickelt massgeschneiderte Multi-Asset-Anlagelösungen. Bevor sie 2022 zu Wellington Management kam, war sie fast 10 Jahre lang als Senior Multi-Asset-Strategin bei Pictet Asset Management tätig, wo sie die Asset-Allokationsstrategie für institutionelle und Wholesale-Fonds leitete. Supriya hatte ähnliche Positionen bei Aviva Investors und Lehman Brothers inne, nachdem sie ihre Karriere bei Morgan Stanley begonnen hatte.

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    Expansion

    Juni 17, 2025

    Leaders

    • Florian Rais
    • Gründer und CEO
    • Criptonite Asset Management

    „Der bevorzugte Partner für Krypto-Hedgefonds auf den wichtigsten Märkten werden“

    Das auf digitale Vermögenswerte spezialisierte Genfer Unternehmen Criptonite Asset Management ist eine strategische Partnerschaft mit 3iQ eingegangen, dem kanadischen Pionier für Krypto- und Blockchain-Fonds. Ziel der Kooperation ist es, regulierte und institutionstaugliche Anlagelösungen für die Schweizer und europäischen Märkte anzubieten.

    Von Jérôme Sicard

    Worin besteht die Partnerschaft mit 3iQ?
    Tatsächlich handelt es sich um eine natürliche Annäherung zwischen zwei Unternehmen, die im gleichen Bereich tätig sind. Beide selektieren und begleiten Asset Manager, die sich auf digitale Vermögenswerte spezialisiert haben. Criptonite hatte sich von Anfang als Ziel gesetzt, eine Infrastruktur für Hedgefonds aufzubauen, die sich auf die Verwaltung digitaler Assets konzentrieren. Für Criptonite zeichnet diese Partnerschaft daher einen wichtigen Meilenstein aus, denn wir schliessen uns mit einem Partner zusammen, der über internationale Reichweite und eine solide institutionelle Verankerung verfügt. 3iQ wurde kürzlich in die Monex Group integriert, ein an der Tokioter Börse notierter japanischer Finanzkonzern, was seine Glaubwürdigkeit weiter stärkt. Gemeinsam können wir nun eine robuste, regulierte Plattform anbieten. Was wir derzeit beobachten, ist die rasante Institutionalisierung des Marktes für digitale Vermögenswerte: Die Manager, die sich heute dafür interessieren, stammen zunehmend aus Häusern wie Citadel oder Brevan Howard. Die Partnerschaft mit 3iQ erlaubt es uns, diesen Wandel auf einer neuen Grössenskala zu begleiten.

    Wie sind die Aufgaben zwischen Criptonite und 3iQ aufgeteilt?
    Die Partnerschaft beruht auf drei Säulen. Erstens die Auswahl der Asset Manager. 3iQ verfügt heute über eine internationale Plattform, die sehr anspruchsvolle Manager anzieht – mit hohen Standards in Bezug auf Betrieb, Regulierung und Technologie. Zweitens die Produktstrukturierung: Wir entwickeln unsere eigene Plattform in Genf weiter, mit AMCs und demnächst auch Fonds mit Domizil in Luxemburg oder anderen Jurisdiktionen, um den Bedürfnissen der Märkte in der Schweiz, Europa und dem Nahen Osten gerecht zu werden. Drittens der Vertrieb: Hier spielen wir eine Schlüsselrolle im direkten Kontakt mit den Investoren. Vor Ort präsent zu sein und die spezifischen Erwartungen der Schweizer und europäischen Märkte zu verstehen, ist entscheidend. Amerikanische Manager unterschätzen diesen Aspekt häufig.

    Auf welche Arten von Strategien konzentrieren Sie sich?
    Der Markt hat sich stark verändert. Vor fünf Jahren wurde Krypto hauptsächlich als kurzfristige, richtungsabhängige Wette gesehen. Heute haben wir Strategien, die denen der traditionellen Finanzwelt ähneln: Relative Value, Long/Short, Arbitrage, systematische Ansätze. Das Beispiel Öl ist aufschlussreich: Die grössten Gewinne wurden nicht mit Spot-Käufen erzielt, sondern durch das Ausnutzen von Ineffizienzen über die Zeit hinweg. Dasselbe gilt für den Kryptobereich, wo die Kombination aus Volatilität, Liquidität und Markttiefe ein ideales Spielfeld für Hedgefonds schafft.

    Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?
    Wir haben kürzlich ein multifaktorielles AMC aufgelegt, das sich ausschliesslich auf Bitcoin und Ethereum konzentriert. Es basiert auf etwa fünfzehn proprietären Indikatoren. Es handelt sich um eine rein systematische Strategie, konzipiert als Long/Short-Signal auf BTC und ETH – sehr ähnlich zu den Strategien traditioneller CTAs. Dieses Produkt veranschaulicht gut, welche Art von Managern wir fördern möchten: Solche, die bereits mit Forex, Indizes oder Rohstoffen gearbeitet haben und nun ihr Know-how auf den Kryptobereich übertragen.

    Welche Strategien erscheinen Ihnen derzeit besonders geeignet?
    Wir konzentrieren uns auf Manager mit einem Long/Short- oder Relative-Value-Ansatz. Warum? Weil wir davon ausgehen, dass der Markt volatil bleiben wird – ohne klaren Trend oder linearen Wachstumsphasen. In solchen Marktumfeldern entfalten alternative Strategien ihr volles Potenzial.

    Wie entwickelt sich die Nachfrage in der Schweiz für solche Produkte?
    Der Narrativ hat sich eindeutig gewandelt. Man spricht nicht mehr von „Krypto-Fonds“, sondern von „Hedgefonds, die den Krypto-Bereich als Investment-Universum nutzen“. Dieser Wandel ist entscheidend. Die Assetklasse ist heute Bestandteil alternativer Portfolios – neben traditionellen alternativen Strategien oder Private Equity. Wir sprechen zunehmend mit Family Offices, Privatbanken und institutionellen Investoren, die bereits Krypto-Allokationen haben – und diese nun mit strukturierten, regulierten Produkten von professionellen Managern optimieren wollen.

    Wie haben Sie Criptonite seit 2018 weiterentwickelt?
    Als ich das Unternehmen gründete, war ich überzeugt, dass digitale Assets denselben Weg einschlagen würden wie die Dotcoms: erst eine spekulative Phase, dann die Institutionalisierung. Und diese Phase verlangt dieselben Voraussetzungen wie überall: kritische Grösse, solide regulatorische Struktur, internationale Präsenz. Criptonite wurde mit dieser Vision aufgebaut: Von einer lokalen Initiative zu einer globalen Infrastruktur zu werden, die in der Lage ist, die künftigen führenden Manager im Bereich alternativer, digitaler Anlagen zu beherbergen.

    Was sind Ihre Entwicklungsziele für die nächsten 18 Monate?
    Wir befinden uns in einem einzigartigen strategischen Zeitfenster. Nur wenige Akteure tun das, was wir tun – und noch weniger mit unserem Grad an Strukturierung. Wir können der bevorzugte Partner für Krypto-Hedgefonds auf den grossen Märkten werden: in der Schweiz, in Europa, in Nordamerika und im Nahen Osten. Zu den Partnern von 3iQ zählen Ark Invest oder SkyBridge – sie sehen uns als zentrales Element dieser Transformation. Und vor allem haben wir eine klare Positionierung: Wir wollen kein Market Maker oder Broker sein, wie viele andere grosse Player. Wir wollen ein reiner alternativer Asset Manager sein, ein Inkubator für Strategien, der zentrale Ansprechpartner für die anspruchsvollsten Investoren.

    Florian Rais

    Criptonite Asset Management

    Florian ist Gründer und CEO von Criptonite Asset Management. Er begann seine Karriere bei der Banque Pictet, zunächst in Genf, dann in London, wo er die Investment-Management-Abteilung leitete. 2005 gründete er eine eigene Investmentgesellschaft mit Fokus auf klassische Anlagen und Private Equity. Dieser Weg führte ihn in Verwaltungsräte und Managementteams zahlreicher Unternehmen in Ländern wie Russland, der Ukraine, den USA, Israel und China. Florian Rais studierte an der HEC Lausanne, wo er mit einem MBA abschloss.

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      Doppelt

      Juni 17, 2025

      EAM-Lösungen

      • Sébastien Berthoud
      • Geschäftsführender Gesellschafter
      • MFM Mirante Fund Management

      „Wir sind sowohl Vermögensverwalter als auch Wealth Manager“.

      In etwas mehr als 20 Jahren hat MFM Mirante Fund Management sein Geschäftsmodell geschickt diversifiziert. Ursprünglich als Vermögensverwalter tätig, hat sich MFM zunächst Fachwissen im Bereich Wandelanleihen angeeignet, bevor es sich der Vermögensverwaltung zuwandte. Heute erweitert es seine Aktivitäten auf neue Vermögensverwaltungsstrategien und Vorsorgelösungen. Erläuterungen von Sébastien Berthoud.

      Von Jérôme Sicard

      Sehen Sie sich heute eher als Vermögensverwalter oder als Wealth Manager?
      Wir sind sowohl Vermögensverwalter als auch Wealth Manager, ohne einen Geschäftsbereich gegenüber dem anderen zu bevorzugen. Sie bilden die beiden Hauptschwerpunkte, auf denen wir unsere Entwicklungen aufgebaut haben. Für beide gilt derselbe Antrieb, derselbe Ansatz, dieselbe Verwaltungslogik. Was sie möglicherweise unterscheidet, sind die spezifischen Bedürfnisse der Kunden. Aber unabhängig davon, ob es sich um Privat- oder institutionelle Kunden handelt, bieten wir ihnen stets das gleiche Mass an Granularität, Transparenz und Berichtsqualität. Diese Kohärenz ist es übrigens, die unser Modell strukturiert.

      Wie haben Sie Ihre Expertise im Asset Management in Ihr Wealth-Management-Angebot einfliessen lassen?
      Unser Wealth-Angebot basiert hauptsächlich auf den Kompetenzen des Asset Managements. Wir bieten sowohl unseren Privatkunden als auch unseren institutionellen Kunden die gleichen Produkte mit der gleichen Sorgfalt, der gleichen Disziplin und den gleichen Anforderungen an. Dies ist eindeutig ein Vorteil für unsere Privatkunden, die von dem Know-how profitieren, das wir im Laufe der Zeit für Grossinvestoren aufgebaut haben.

      Was sind Ihrer Meinung nach, die unverzichtbaren Säulen eines Vermögensverwaltungsangebots?
      Da ist zum einen die technische Kompetenz – mit der für das Asset Management typischen Sorgfalt und Disziplin – und zum anderen eine sehr individuelle, umfassende Betreuung. Ich betone diesen Aspekt der Individualität, da er bei den Grossbanken zunehmend verloren geht, da sie es vorziehen, die für die meisten ihrer Kunden erbrachten Dienstleistungen zu standardisieren oder zu industrialisieren – es sei denn es sind besonders sehr vermögende Kunden. Ein grosser Teil der Kunden benötigt jedoch nach wie vor eine individuelle Betreuung mit einer hohen Qualität im Austausch und bei den daraus resultierenden Dienstleistungen. Genau diese Kundschaft sprechen wir an.

      Konzentrieren Sie sich im Bereich Vermögensverwaltung nach wie vor stark auf Wandelanleihen?
      Wandelanleihen waren der Ausgangspunkt für die Gründung von MFM im Jahr 2003. Unsere Expertise in dieser Anlageklasse hat uns einen guten Ruf eingebracht, und da sie mit einem hohen Wert verbunden ist, wird sie auch weiterhin eine Säule unserer Vermögensverwaltung bleiben. Wie alle Anlageklassen durchlaufen auch Wandelanleihen zyklische Phasen. Sie unterliegen bestimmten Modetrends oder auch nicht. Ihre Attraktivität entwickelt sich je nach Marktlage, ähnlich wie bei anderen, eher generischen Instrumenten. Aber ihre spezifische Positionierung – auf halbem Weg zwischen Aktien und Anleihen – verleiht ihnen eine echte strategische Relevanz. Diese „Zwischenposition” gibt uns daher die nötige Glaubwürdigkeit, um unser Know-how auf andere Marktsegmente auszuweiten.

      Heute verwalten wir zwölf verschiedene Strategien, darunter auch solche, die wir für Privatkunden entwickelt haben. Und egal, ob es sich um Wandelanleihen oder andere Lösungen handelt, die Genauigkeit unserer Analysen, unser Verwaltungsprozess und unsere hohen Anforderungen bleiben unverändert. Wandelanleihen sind nach wie vor ein wichtiger Bestandteil unseres Angebots, aber sie sind nun Teil eines viel grösseren Verwaltungsuniversums, das sich um mehrere Strategien und verschiedene Produkttypen für unterschiedliche Kundensegmente herum strukturiert. Jedes dieser Segmente hat seine Besonderheiten, aber die Grundlagen unseres Managements – Disziplin, Transparenz, Risikokontrolle – sind übergreifend. Das ermöglicht es uns, diese Diversifizierung zu nutzen, ohne jemals von unseren ursprünglichen hohen Anforderungen abzuweichen.

      Wie sollten unabhängige Vermögensverwalter heute bei ihrer Allokation mit dem komplexen Universum der festverzinslichen Wertpapiere umgehen?
      Das ist eine sehr aktuelle Frage, die nicht so einfach zu beantworten ist, da zwei wichtige Faktoren berücksichtigt werden müssen: die Kreditprämie und die Durationsprämie. Derzeit sind die Kreditspreads weltweit sehr eng und daher wenig rentabel. In der Schweiz sind die Zinsen wieder sehr niedrig, was ihre Attraktivität entsprechend einschränkt. In anderen Regionen hingegen – insbesondere in den USA und Asien – sind die Zinsen noch hoch genug, dass der Anleihemarkt attraktiv bleibt, vor allem im Vergleich zu Aktien. Vorausgesetzt natürlich, man hat eine globale Sichtweise.

      Für Schweizer Fondsmanager mit einer inländischen Ausrichtung ist die Aufgabe schwieriger. Dennoch bleiben Anleihen auch in der Schweiz ein unverzichtbares Diversifizierungsinstrument. Aus diesem Grund erscheint es mir auf globaler Ebene sinnvoll, Anleiheprämien zu suchen, insbesondere um Marktschocks abzufedern. Das Beispiel vom vergangenen April spricht für sich. Die Aktienmärkte erlebten eine starke Korrektur, aber die Anleihen – auch wenn sie keine spektakulären Renditen boten – hielten sich gut. Zusätzlich ermöglichte uns ihre Stabilität, defensive und liquide Vermögenswerte zu veräussern, um uns auf Aktien umzuorientieren, die plötzlich sehr attraktiv geworden waren. Diese Pufferfunktion bleibt eine wesentliche Aufgabe von Anleihen in einer intelligent konstruierten Allokation.

      An welchen neuen Entwicklungen arbeiten Sie derzeit?
      Wir verstärken uns in mehreren Bereichen, insbesondere im Bereich der Vorsorge. Wir haben gerade Marc Churin eingestellt, der zuvor als Vertriebsmitarbeiter bei Liberty für die Westschweiz tätig war. Er ermöglicht es uns, unser Angebot besser zu strukturieren. Heute decken wir das gesamte Spektrum ab: Basisvorsorge, Kadervorsorge, dritte Säule, Freizügigkeit. Dieser Bereich funktioniert nach seiner eigenen Logik, die sich von der des Asset- oder Wealth-Managements unterscheidet. Die Produkte haben längere Laufzeiten, die Zyklen sind anders und die Kundenbeziehung basiert auf anderen Dynamiken, die oft vertraglicher Natur und langfristig sind. Damit ergänzt dieser Bereich unsere anderen Geschäftsbereiche hervorragend.

      Im Bereich Asset Management wollen wir uns auch im Immobilienbereich weiterentwickeln. Wir verfügen bereits über ein quantitatives AMC und sind gerade dabei, die Auflegung eines speziellen Fonds abzuschliessen, der für diesen Herbst geplant ist. Auch hier ist es unser Ziel, unser Anlageuniversum mit Lösungen zu erweitern, die es uns ermöglichen, uns auf unserer Ebene deutlich zu differenzieren.

      Sébastien Berthoud

      MFM Mirante Fund Management

      Sébastien verfügt über rund 20 Jahre Erfahrung in der Vermögensverwaltung für Schweizer und internationale Kunden. Er kam im September 2018 als Senior Vermögensverwalter zu MFM Wealth und wurde 2022 Partner. Nach dem Start seiner Karriere bei der UBS in Lausanne arbeitete er nacheinander für die Migros Bank und Piguet Galland. Im Laufe seiner beruflichen Laufbahn hat er sich spezifische Kompetenzen in den Bereichen Strukturierung von Hypothekenfinanzierungen und berufliche Vorsorge angeeignet. Sébastien Berthoud verfügt über ein eidgenössisches Bankfachdiplom und die Zertifizierung «Qualified Independent Wealth Manager» des VSVs.

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      Juni 11, 2025

      Brand equity

      • Chantal Baer
      • Managing director
      • Swiss House of Brands

      Die Markenstrategie als wichtiger Hebel bei einem Börsengang oder einer Veräusserung

      Für Investoren, Aktionäre und Führungskräfte ist das ultimative Ziel der Unternehmensentwicklung ein profitabler Ausstieg – durch einen Börsengang, eine Übernahme oder eine strategische Veräusserung. Auch wenn die finanzielle Performance nach wie vor entscheidend ist, spielt die Markenstrategie eine ebenso wichtige Rolle für den Erfolg einer solchen Transaktion.

      Es liegt auf der Hand, dass eine starke und gut positionierte Marke den Wert steigert, das Vertrauen der Investoren stärkt, Käufer anzieht und den Erfolg nach dem Ausstieg unterstützt. Obwohl Umsatzwachstum, Rentabilität und operative Effizienz von entscheidender Bedeutung sind, ist der immaterielle Wert der Marke oft der entscheidende Faktor bei der endgültigen Bewertung eines Unternehmens. Es gibt mehrere Gründe, warum das Branding zu einem echten strategischen Hebel in einer Austritt-Strategie wird:

      Erstens erhöht es die Attraktivität auf dem Markt und schafft Vertrauen bei den Käufern. Ein Unternehmen mit einer starken Marke und hoher Bekanntheit hebt sich in einem gesättigten Markt ab, und wird dadurch für potenzielle Investoren und Käufer attraktiver.

      Zweitens rechtfertigt es eine Premium-Bewertung. Unternehmen mit einer starken Marke profitieren von höheren Bewertungsmultiplikatoren, da sie eine hohe Kundentreue, Preissetzungsmacht und Marktführerschaft aufweisen – Faktoren, die das Risiko für Investoren verringern.

      Ausserdem erleichtert sie den Übergang nach dem Börsengang. Ob Börsengang oder Übernahme – eine gut strukturierte Marke reduziert Störungen, indem sie für Konsistenz in der Botschaft, der Unternehmensidentität und der Marktpositionierung sorgt.

      Schliesslich stärkt sie das Vertrauen von Stakeholdern und Investoren. Ein Unternehmen mit einer klaren Markenidentität, soliden ESG-Verpflichtungen und einem etablierten Ruf geniesst bei Investoren, Regulierungsbehörden und Analysten Glaubwürdigkeit, was die Beschaffung von Finanzmitteln und strategischer Unterstützung erleichtert.

      Diese Arbeit, einen Börsengang mit einer Markenstrategie aufzuwerten, umfasst sechs wichtige Schritte.

      Aufbau einer starken und differenzierten Marktpositionierung

      Es geht darum, klar und überzeugend zu definieren, was das Unternehmen einzigartig macht, wie es einen bestimmten Bedarf besser als seine Konkurrenten erfüllt und wie seine langfristige Vision zu seinem Marktpotenzial passt.

      Dies erfordert eine gründliche Analyse der Marke, die Entwicklung einer kohärenten und differenzierten Botschaft, die den Erwartungen der Investoren entspricht, sowie die Schaffung eines semantischen Sicherheitsrahmens

      Stärkung des Markenwerts zur Rechtfertigung einer Premium-Bewertung

      Unternehmen, die sich einer hohen Bekanntheit, einer starken Kundenbindung und eines soliden Rufs in ihrer Branche erfreuen, stossen auf grosses Interesse. Die Kohärenz zwischen Marketing, Vertrieb und Kundenerfahrung trägt zu dieser Bewertung bei. Es geht also darum, in die Sichtbarkeit der Marke zu investieren, die Kundenbeziehung zu stärken, die Vordenkerrolle zu fördern und ein einheitliches Image an allen Kontaktpunkten, einschliesslich der Finanzkommunikation, zu gewährleisten.

      Das Branding an den Fahrplan für den Börsengang und die Marktexpansion anpassen

      Im Vorfeld eines Börsengangs muss sich das Unternehmen als börsennotiertes Unternehmen neu positionieren und seine Botschaft an die Erwartungen eines viel grösseren Investorenkreises anpassen. Dies setzt den Aufbau einer soliden „Investor Brand Story” sowie die Steigerung der Sichtbarkeit des CEO und des Führungsteams als Vorreiter in ihrer Branche voraus.

      ESG & Unternehmensreputation: Stärkung des Vertrauens der Investoren

      Investoren, insbesondere institutionelle Anleger, legen zunehmend Wert auf Umwelt-, Sozial- und Governance-Kriterien. Eine gut durchdachte ESG-Strategie, die auf die Marke abgestimmt ist, ermöglicht es, Vertrauen aufzubauen und zu stärken. Zertifizierungen, sichtbares Engagement und ein auf ethischen und verantwortungsvollen Praktiken basierendes Storytelling der Marke werden hier zu wesentlichen Faktoren für Glaubwürdigkeit und Differenzierung.

      Sicherstellung der Markenkonsistenz für einen reibungslosen Börsengang

      Eine schwankende oder schlecht kontrollierte Identität führt zu Unsicherheit. Daher ist es von grundlegender Bedeutung, präzise Richtlinien festzulegen, die Botschaften in allen Medien – PR, Investorenpräsentationen, Marketing – zu standardisieren und die Führungsteams in Bezug auf die Markenbotschaft zu schulen.

      Nutzung von Öffentlichkeitsarbeit und Thought Leadership, um Investoren anzuziehen

      Vor einem Exit ist es unerlässlich, das öffentliche Image des Unternehmens zu kontrollieren und zu stärken. Eine gezielte Berichterstattung in den wichtigsten Finanzpublikationen, die Präsenz der Führungskräfte auf wichtigen Branchenkonferenzen und eine strukturierte PR-Kampagne tragen dazu bei, Begeisterung zu wecken und die Attraktivität für Investoren zu steigern.

      Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Markenstrategie ein entscheidender Erfolgsfaktor für eine Exit-Strategie ist. Denn ein erfolgreicher Exit hängt nicht nur von einer soliden finanziellen Performance ab, sondern auch von der Wahrnehmung des Marktes, der Positionierung und dem Vertrauen der Investoren. Investoren und Führungskräfte, Sie fragen sich zu Recht: Ist Ihre Marke bereit für einen Exit mit hohem Mehrwert? Wenn nicht, ist es an der Zeit, dies zu einer strategischen Priorität zu machen.

      Chantal Baer

      Swiss House of Brands

      Chantal Baer gründete 2018 Swiss House of Brands. Sie unterstützt Kunden bei der Entwicklung von Wachstumsmöglichkeiten und der Generierung von Performance in einem digitalen Umfeld. Sie ist Mitglied des Cercle des Administrarices Suisses und sie sitzt im Vorstands der Standortförderung des Kantons Waadt. Zusammen mit Xavier Comtesse schrieb sie ein Sachbuch zur digitalen Wirtschaft („Les leviers de croissance à l’ère de l’économie numérique“). Chantal Baer hat an der Universität Genf Literatur und Linguistik studiert. Später hat sie Postgrad-Ausbildungen in den Bereichen Marketing, Digital Marketing, Business Intelligence und Sustainable Management absolviert.

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        Tech Talk

        Juni 11, 2025

        Digital Solutions

        • Dimitri Petruschenko
        • Tech-Spezialist
        • Petruschenko Consulting

        Wird das Portfolio-Management-System sterben?

        In dieser neuen Kolumne wirft Dimitri Petruschenko einen kritischen Blick auf die technologischen Entwicklungen, die den Finanzplatz Schweiz verändern. Sein erster Text, mit provokantem Titel, befasst sich mit der Rolle, die PMS bei unabhängigen Vermögensverwaltern spielen – oder eben nicht spielen. Oftmals sind sie deren einziges Werkzeug und daher entsprechend eingeschränkt.

         

        Das Portfolio-Management-System ist seit Jahrzehnten das Rückgrat unabhängiger Vermögensverwalter Es fungiert als zentrale Drehscheibe, die verschiedene Depotbanken miteinander verbindet, Daten aus unterschiedlichen Quellen aggregiert und eine konsolidierte Sicht auf die gesamten Kundenportfolios ermöglicht. Zudem automatisiert es operative Prozesse und stellt die Einhaltung regulatorischer Anforderungen sicher. Doch der technologische Wandel, veränderte Kundenerwartungen und neue Geschäftsmodelle stellen die Zukunftsfähigkeit klassischer PMS-Architekturen fundamental infrage.

        Der Druck wächst von allen Seiten

        Schweizer UVVs stehen unter enormem Transformationsdruck. FIDLEG und FINIG haben die regulatorischen Anforderungen verschärft, während gleichzeitig der Margendruck steigt. Kunden erwarten heute mehr Transparenz, individuell zugeschnittene Lösungen und eine digitale Servicequalität, wie sie es von ihren Smartphones und bevorzugten Apps gewohnt sind.

        Das traditionelle PMS, einst Effizienzgarant, kann zunehmend zum Innovationshemmnis werden. Viele Systeme stammen aus einer Ära vor Cloud-Computing und API-Ökonomie. Die Folge: monolithische Strukturen, teure Anpassungen und begrenzte Integrationsmöglichkeiten.

        Technologischer Wandel als Katalysator

        Neue Marktteilnehmer werden die Branche mit modularen, cloud-nativen Lösungen revolutionieren. Sie propagieren einen Best-of-Breed-Ansatz: Warum ein System für alles, wenn spezialisierte Tools über APIs orchestriert werden können?

        Diese Entwicklung bedeutet einen Paradigmenwechsel von system- zu datenzentrischer Architektur. Datenqualität, -zugänglichkeit und -analyse werden zum eigentlichen Wertschöpfungskern. KI-gestützte Insights, Predictive Analytics und automatisierte Compliance werden zu Wettbewerbsvorteilen.

        Hyperpersonalisierung als strategischer Produktivitätshebel

        Moderne Tools bieten zunehmend eine Benutzeroberfläche, die sich an Rollen, Aufgaben und Präferenzen der Nutzer anpasst. Statt starrer Standardmasken erhalten Portfoliomanager, Kundenberater oder Compliance-Verantwortliche genau die Informationen und Funktionen, die sie benötigen – kontextbezogen und dynamisch.

        Durch intelligente Automatisierung und konfigurierbare Dashboards entsteht eine fokussierte, effiziente Arbeitsumgebung. So wird die Benutzererfahrung selbst zum Produktivitätsfaktor.

        Kritische Einwände und Realitätscheck

        Jedoch ist Vorsicht vor überzogenem Technologie-Optimismus geboten. Der modulare Ansatz bringt eigene Herausforderungen mit sich:

        Komplexitätsfalle: Die Orchestrierung multipler Systeme erfordert erhebliche IT-Expertise. Viele UVVs verfügen nicht über entsprechende Ressourcen.

        Integrations- und Sicherheitsrisiken: Jede Schnittstelle ist ein potenzielles Sicherheitsrisiko. Die Schweizer Finanzbranche ist besonders sensitiv bezüglich Datenschutz und Systemstabilität.

        Kosten-Nutzen-Verhältnis: Für manche UVVs kann die Umstellung auf modulare Systemarchitekturen teurer sein als das Festhalten an oder die Weiterentwicklung bestehender PMS-Lösungen.

        Fragmentierter Markt, unterschiedliche Strategien

        Der Schweizer PMS-Markt zeigt ein heterogenes Bild: Rund 15 bis 20 verschiedene Anbieter konkurrieren um die Gunst der UVVs, doch nur wenige verfügen über die Ressourcen für grundlegende Systemmodernisierungen. In den letzten Jahren beobachten wir eine Konsolidierung unter den Technologieanbietern. Ob dies die Innovationskraft der PMS-Anbieter stärkt oder weiter einschränkt, bleibt abzuwarten.

        Diese Fragmentierung führt zu unterschiedlichen Strategien bei den UVVs: Während gewisse Vermögensverwalter bereits auf modulare Lösungen setzen, vertrauen andere weiterhin auf bewährte Systeme. Die Frage ist jedoch, wie lange dieser Ansatz in einem sich schnell wandelnden Marktumfeld noch tragfähig bleibt.

        Stirbt das PMS? Eine differenzierte Antwort

        Das PMS wird nicht sterben, aber es wird sich fundamental wandeln. Drei Szenarien sind denkbar:

        1. Evolution: Bestehende PMS-Anbieter modernisieren ihre Systeme durch API-Öffnung und Cloud-Migration.
        2. Revolution: Modulare, spezialisierte Lösungen ersetzen monolithische Systeme vollständig.
        3. Hybridmodell: Kern-PMS für kritische Funktionen, ergänzt durch spezialisierte Module für spezifische Anforderungen.

        Handlungsempfehlungen für UVVs

        Die technologische Transformation entscheidet über die Zukunftsfähigkeit von vielen Vermögensverwaltern. Die entscheidende Frage lautet nicht nur, ob investiert wird, sondern wofür und mit welcher strategischen Weitsicht. Heute getroffene Entscheidungen schaffen die digitale Grundlage von morgen und bestimmen, ob ein Unternehmen künftig proaktiv agieren oder nur noch reaktiv handeln kann.

        Eine strategische Standortbestimmung hilft dabei, Chancen und Lücken zu identifizieren. Die folgenden Leitfragen können als Orientierung dienen:

        • Haben wir eine klare Übersicht über unsere aktuelle Systemlandschaft und deren Abhängigkeiten?
        • Sind unsere Kernsysteme (z.B. PMS) API-fähig und cloudtauglich?
        • Können wir einzelne Module flexibel austauschen, ohne das Gesamtsystem zu gefährden?
        • Welche unserer heutigen IT-Investitionen schaffen langfristigen Mehrwert?
        • Wie hoch ist unser internes Know-how zu Applikationsmanagement, Datenmanagement und Integration?
        • Gibt es Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit anderen UVVs, Technologiepartnern oder Branchenplattformen?
        • Haben wir einen Plan, wie wir den Wandel organisatorisch und personell begleiten?

        Auf Basis dieser Standortbestimmung empfiehlt sich ein gradueller Ansatz: Statt alles auf einmal zu verändern, sollten UVVs schrittweise modernisieren und dabei auf strategische Partnerschaften setzen. Gerade für kleinere und mittlere UVVs kann es zudem sinnvoll sein, gezielt solche Partnerschaften einzugehen – etwa mit Branchenplattformen oder anderen Vermögensverwaltern. Solche Kooperationen senken nicht nur Kosten, sondern ermöglichen auch den Zugang zu Know-how und Ressourcen, die intern oft fehlen. Unverzichtbar bleibt schliesslich der gezielte Aufbau von Daten- und IT-Kompetenz – ob durch interne Weiterentwicklung oder die Einbindung externer Spezialisten.

        Fazit

        Das Portfolio Management System erlebt einen grundlegenden Wandel, stirbt aber nicht. Während die Kernfunktionen bestehen bleiben, transformiert sich die Architektur von monolithischen Systemen hin zu modularen, vernetzten Plattformen. Für Schweizer Vermögensverwalter entscheidet sich jetzt, wer die digitale Zukunft aktiv gestaltet und wer den Anschluss verliert.

        Erfolgreich werden jene sein, die drei Elemente intelligent miteinander verbinden: technologische Innovation, operative Effizienz und regulatorische Sicherheit. Die Ära einheitlicher Standard-PMS wird zu Ende gehen – an ihre Stelle treten individualisierte Technologie-Ökosysteme, die sich flexibel an verändernde Marktanforderungen anpassen.

        Dimitri Petruschenko

        Petruschenko Consulting

        Als ehemaliger Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von EAM.Technology, einem auf Beratung und ausgelagerte operative Dienstleistungen spezialisierten Unternehmen, verfügt Dimitri Petruschenko über mehr als fünfzehn Jahre Erfahrung im Technologiebereich des Finanzsektors. Im Laufe seiner Karriere arbeitete er insbesondere für Privatbanken, unabhängige Vermögensverwalter und Family Offices. Vor der Gründung von EAM.Technology hatte er verschiedene Führungspositionen bei Schweizer Anbietern von Softwarelösungen für die Bereiche Wealth Management und Asset Management inne.

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