La banque privée 2.0 par Syz

Aujourd’hui, la banque privée doit faire face à une multitude de défis : l’évolution des besoins des clients, l’arrivée de modèles d’affaires disruptifs et de nouveaux entrants, les pressions réglementaires, les nouvelles technologies, un contexte macro-économique et financier des plus complexes et incertain, etc. Pour les acteurs traditionnels, il y a urgence à réagir et à se réinventer.

L’ère du client privé confortablement installé dans un salon feutré pour consulter son estimatif de compte bancaire sous l’œil bienveillant du banquier semble bel et bien révolue. En l’espace de deux décennies, les besoins des clients ont considérablement évolué. Il s’agit désormais de pouvoir accéder à son compte 24/7, si possible en temps réel et via une interface digitale intuitive. Le contenu d’informations et de recommandations doit correspondre à leurs préférences et profil d’investisseur. Sans délaisser complétement la gestion discrétionnaire, de nombreux clients souhaitent avoir le contrôle sur les décisions d’investissement. Ils deviennent sceptiques quant au bien-fondé des conseils financiers prodigués par leurs banquiers. Ikéa avait ouvert la voie au “do-it-yourself”. Dans le monde bancaire, le client devient “consom’acteur” de sa banque et veut utiliser consciemment ses services. Il faut dire que la quantité d’information disponible sur les réseaux sociaux est sans limite. Les clients ont tendance à évaluer le risque sur la base de l’amplitude de la baisse plutôt que de la volatilité. Il s’agit pour eux d’accéder aux produits les plus sophistiqués et aux stratégies autrefois réservées aux seuls clients institutionnels. Enfin, les performances de gestion et les frais chargés doivent être totalement transparents et concurrencer les néobanques.

Mais l’évolution des besoins des clients n’est pas le seul défi auquel les banques sont confrontées. La pression réglementaire augmente les coûts de fonctionnement. Des modèles d’affaires disruptifs et de nouveaux entrants (Fintech, robo-advisors, etc.) augmentent la pression concurrentielle. La montée en puissance de l’intelligence artificielle, du « Big data » et de la Blockchain est en train de transformer l’industrie financière et débouche sur de nouveaux écosystèmes. Ils correspondent également aux exigences de la nouvelle génération de clients.

Il s’agit également pour les banques de se positionner afin de récupérer une partie de la valeur ajoutée perdue au fil des ans au profit des acteurs non-bancaires. En effet, une partie de l’offre de produits et services échappe désormais aux banques privées. Les clients très fortunés font de plus en plus appel à un « Family Office » lorsqu’il s’agit d’établir leur allocation d’actifs stratégique et leur planification financière ou d’obtenir des conseils spécifiques. Ils ont directement recours à des spécialistes lorsqu’il s’agit d’investir dans des stratégies illiquides telles que le capital-risque ou l’immobilier. Pour la gestion discrétionnaire traditionnelle, les clients privés n’hésitent plus à utiliser les services d’un robo-advisor afin d’économiser des frais de gestion. Pour ce qui est du « Execution only », le « click-and-trade » proposé par les brokers en ligne a le vent en poupe tout comme les plateformes et « wallets » hébergeant des cryptoactifs. Concernant les paiements et les cartes de crédit, des Fintech telles que Revolut attirent même les clients les plus fortunés. Les plateformes d’investissement participatif sont également prisées par ceux-ci. Dès lors, les banques se contentent d’offrir des services traditionnels et à faible marge tels que les dépôts, les prêts ou la gestion discrétionnaire.

Face à ces défis, les banques privées font progressivement évoluer l’expérience client. La digitalisation des processus est devenue incontournable. La satisfaction de la clientèle passe par une interface digitale la plus performante possible et disponible 24/7. Il s’agit d’évoluer vers un modèle de conseiller hybride – mi-robot, mi-humain. Les services standards sont délivrés via une interface digitale alors que les conseils les plus complexes restent promulgués par des experts en chair et en os. 

Les conseils et les produits d’investissement deviennent de plus en plus ciblés sur les besoins spécifiques de chaque client. Il s’agit également de donner accès à des stratégies innovantes et de qualité institutionnelle autrement inaccessibles. Les services classiques tels que la gestion discrétionnaire standardisée et les simples listes de recommandations peuvent être proposés à des frais très compétitifs. Par contre, les solutions plus sophistiquées (stratégies illiquides, hedge funds à capacité limitée, offre thématique différenciée, dépôt et trading de cryptoactifs sécurisés, conseils sur mesure, etc.) font partie des offres sur lesquelles une institution bancaire peut davantage se différencier. Dès lors qu’une banque ne peut à elle seule être leader sur l’ensemble de ces services, il lui convient d’avoir recours à des partenariats stratégiques concernant le sourcing, la recherche et la gestion de ces produits. Alors que des Fintechs, crypto-spécialistes, asset managers et gérants indépendants étaient naguères perçus comme des compétiteurs, ils font désormais partie de l’écosystème de la banque traditionnelle en tant que créateurs de valeur légitimes. Des initiatives telles que le Syz Club renforcent encore un peu plus les liens entre ces différents acteurs.

Concernant le contenu de la recherche et les thématiques d’investissement, la différenciation et le « sur-mesure » sont les deux termes clés. Les sources de conseil sont multiples (internes, externes, experts, médias sociaux). L’utilisation de stratégies de marketing digitales (blog, newsletter, emails) permettent la mise en place d’un modèle « freemium ». De nombreux prospects à travers le monde entendent ainsi parler de la marque et peuvent juger sans aucune obligation de la qualité du contenu et de l’expérience utilisateur. Lorsque ces prospects souhaitent devenir clients, un banquier peut alors transformer l’essai et entamer la relation. Dans les services payants, la péréquation entre contenu et préférences des clients peut être affinée grâce à l’analyse du big data et l’utilisation de logiciels permettant un acheminement ciblé du contenu.

Enfin, la tarification est elle aussi en train d’évoluer. La facturation sur la base des actifs sous gestion ou sous conseil est parfois remplacée par un coût fixe ou sur la base d’heures de services – comme pour les avocats. Ainsi, dans notre offre « Syz-as-a-service », certaines prestations « outsourced CIO » sont facturées sur une base forfaitaire.

Nous restons convaincus que la banque privée 2.0 doit se nourrir de l’innovation apportée par les nouveaux entrants. La sécurité offerte par une banque privée et une offre de services répondant aux nouvelles exigences des clients constitue à nos yeux la combinaison gagnante pour les décennies à venir.