Cross-Border Compliance ist die gemeinsame Aufgabe aller Stellen

März 8, 2023

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Cross-Border Compliance ist die gemeinsame Aufgabe aller Stellen

  • Von Achille Deodato
  • CEO
  • Indigita

Der Verwaltungsrat gibt die Richtung vor, indem er die Cross-Border-Strategie und die allgemeine Risikobereitschaft des Unternehmens festlegt. Die Verantwortung für die Einhaltung der anwendbaren Vorschriften erstreckt sich dabei über alle organisatorischen Ebenen eines Vermögensverwalters, vom Verwaltungsrat bis zu den einzelnen Kundenberaterinnen und Kundenberatern.

Der VR legt die Strategie fest, indem er die Zielländer und die allgemeine Risikobereitschaft der Organisation definiert. Dazu gehört die Definition von Kern- und Sekundärmärkten und der Entscheid, ob die Kundenakquisition in diesen Märkten aktiv oder passiv erfolgt. Die Cross-Border-Strategie legt zudem fest, in welchen Ländern keine Geschäftsbeziehungen aufgenommen werden dürfen. Wenn diese Parameter definiert sind, muss der Verwaltungsrat der Geschäftsleitung die für die Umsetzung der gewählten Strategie nötigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Dazu gehört ein Budget, die Schulung der Mitarbeitenden, die Installation von Kontrollen und die Überwachung von Cross-Border-Aktivitäten. Und schliesslich muss der Verwaltungsrat sicherstellen, dass die Geschäftsleitung regelmässig über Cross-Border-Aktivitäten Bericht erstattet.

Die Geschäftsleitung ist dafür verantwortlich, dass die Cross-Border-Strategie des Unternehmens umgesetzt wird, indem sie ein wirkungsvolles Kontrollsystem errichtet und die erforderlichen Kontrollen einführt, einen geeigneten Trainingsplan aufstellt und über Cross-Border-Aktivitäten und Risiken Bericht erstattet. Die tägliche Überwachung von Cross-Border-Risiken erfolgt in der Regel durch die Compliance- und Risikofunktionen, während es die Pflicht der einzelnen Mitarbeitenden, insbesondere der Kundenberaterinnen und Kundenberater, bleibt, alle internen Regeln und anwendbaren Vorschriften im Umgang mit Kunden und Interessenten aus dem Ausland einzuhalten.

Da sich die Verantwortung für die Einhaltung von Cross-Border-Vorschriften auf alle organisatorischen Ebenen eines Finanzintermediärs verteilt, kann die Verletzung von Cross-Border-Vorschriften nicht nur für die direkt an einer Interaktion beteiligten Personen, sondern auch für Leitungsorgane wie den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung Konsequenzen haben. Dies kann einerseits zur Folge haben, dass die FINMA das Gewährserfordernis eines Finanzinstituts als nicht mehr gegeben erachtet, und andererseits zivil- und strafrechtliche Verfahren bis hin zu persönlichen Strafanzeigen und Geldbussen nach sich ziehen.

Indigita hat eine Reihe innovativer digitaler Lösungen entwickelt, die eine wirkungsvolle und effiziente Umsetzung von Cross-Border-Strategien ermöglichen, indem automatisierte Prüfungen und Kontrollen nahtlos in bestehende Prozesse integriert werden.

Achille Deodato verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Banken- und Beratungsbranche, wo er verschiedene Führungspositionen in den Bereichen Geschäftsentwicklung, Marketing, Governance, Wirtschaftsprüfung, Sonderprojekte, Risikomanagement und Compliance innehatte Ehemaliger Chief Commercial Officer und Generalsekretär einer in Genf ansässigen Bankengruppe und COO eines Anbieters digitaler Identitäten. Er hat einen MBA der IMD Business School und einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften der LUISS-Universität Rom.

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    Konzept

    März 5, 2023

    • Chantal Baer
    • Managing director
    • Swiss House of Brands

    «Die Marke ist auch für Vermögensverwalter ein Wachstumshebel»

    Die Marke und die Art und Weise, wie sie erlebbar gemacht wird, sind heute zu einem zentralen Wachstumshebel von Unternehmens geworden. Von dieser Entwicklung sind die unabhängigen Vermögensverwalter nicht ausgenommen. Chantal Baer erläutert die Idee der „Brand Performance“ in neun Schlüsselpunkten.

    Das Motto von Ray Dalio, Gründer eines der grössten internationalen Investmentfonds und Botschafter für nachhaltiges Wirtschaften, lautet: „Mut zu Veränderungen“. Schliesslich befinden wir uns am Ende eines Zyklus und durch Veränderungen entstehen Chancen.

    Das gilt auch für die Digitalisierung. Die Wachstumshebel unserer digitalen Welt erfordern eine Aufwertung der Unternehmensmission, wenn das volle Potenzial digitaler Technologien aktiviert werden soll – sie können zu einem immensen Vektor für Kommunikation, Vertrieb und Entwicklung werden.

    Welchen Sinn macht Ihre Tätigkeit abgesehen vom Produktions- und Umsatzaspekt und welchen Beitrag wollen Sie zur Zukunft der Menschheit leisten? Welche Mission verfolgen Sie und welche Verpflichtungen übernehmen Sie?Wie hilft Ihnen dies, um sich von Ihren Wettbewerbern abzuheben? Diese Fragen sind unumgänglich.

    Der Wandel von einer herkömmlichen zu einer digitalen Unternehmensorganisation betrifft auch die Strategie für Ihre Markenidentität, Ihre Markenexpertise und Ihre nachhaltigen, nachweislichen und messbaren Verpflichtungen. Ihr Produktkatalog spielt dabei keine Rolle.

    Die Marke ist nämlich als einziges unternehmensumspannendes Element die tragende Säule Ihres Übergangs auf eine Entwicklungsstrategie für das neue Paradigma ‚digitale Wirtschaft‘ avanciert. Mit anderen Worten: Die „Brand Performance“ ist gleichbedeutend mit Unternehmensleistung.

    1 – Positionierung der Marke und Marktsegmente

    Die erste Etappe der Brand Performance ist die Positionierung der Marke und die Aufteilung des Produkt- und Dienstleistungskatalogs in Marktsegmente. In Suchmaschinen wird eher nicht nach technischen Beschreibungen oder Spezifikationen gesucht, sondern nach Lösungen oder Antworten auf sehr gezielte Fragestellungen.

    2 – Brand Content – Artikel

    Wenngleich die Tiefe der Expertise an Ihren Marktsegmenten gemessen wird und Sie Lösungen für gezielte Anforderungen anbieten, ist die Veröffentlichung von Inhalten für jedes Segment von kritischer Bedeutung. So deckt die Vermögensverwaltung für einen Unternehmer andere Bedürfnisse und Besonderheiten ab als für einen leitenden Angestellten.

     

    3 – Das Ökosystem der Marke

    Abgesehen von der üblichen Bestands- und Zielkundendatei umfasst das Ökosystem Ihres Unternehmens die vollständige Liste von allem, was Ihr Unternehmen ausmacht. Sie umfasst Kunden, Auftragnehmer, Lieferanten, Partner, Berufsverbände, Unternehmen ausserhalb Ihres Geschäftsfeldes, die den gleichen Kundentyp bedienen, die akademische Welt, Off- und Online-Medien, Influencer und viele mehr.

    4 – Das digitale Ökosystem

    Ein digitales Ökosystem setzt voraus, dass Sie eine Datenbank anlegen. Damit Sie diese Daten verarbeiten und nutzen können, muss Ihr Ökosystem nach Kategorien kodiert und die Relevanz der benötigten Informationen eruiert werden. Die neue datenbasierte Unternehmensorganisation ist eine Schlüsselphase der digitalen Transformation und ermöglicht als einzige die Stärkung der Brand Performance und folglich des Wachstums Ihres Unternehmens.

     

    5 – Daten

    Daten sind gemeinsame Informationen, die alle Transaktionen miteinander verknüpfen. Sie ermöglichen die gezielte Steuerung der Unternehmensorganisation und die Rückverfolgung der Effizienz von Marketingmassnahmen.

    6 – Festlegung von Brand-KPIs und KVIs

    Brand-KPIs verschmelzen vor allem für mittelständische Unternehmen mit den KPIs des Unternehmens auf strategischer Ebene, da sich die Digitalisierung in den meisten Branchen als wichtigster Kommunikations- und Vertriebskanal etabliert hat. Markenbekanntheit und Anerkennung der Expertise sind für Ihre Fähigkeit zur Gewinnung von Neukunden und die Nachhaltigkeit der Marke ausschlaggebend. Mittlerweile handelt es sich dabei um einen wesentlichen Bestimmungsfaktor für die Differenzierung und den Mehrwert eines Unternehmens – Kriterien, die unbedingt in die KPIs und KVIs einfliessen müssen.

     

    7 – Brand Monitoring

    Markenbeobachtung Die Markenbeobachtung liefert aussagekräftige Informationen zur Optimierung der Performance der Marke und ermöglicht sogar die Antizipation von Chancen oder Bedrohungen. Mit einer Vielzahl von Monitoring-Tools lassen sich die relevantesten Informationen erfassen, wie etwa die Position Ihrer Marke auf den Seiten der Suchmaschinen, Ihre Platzierung nach den von Ihnen definierten Schlüsselbegriffen, die Überwachung Ihres Marktes und Ihrer Wettbewerber und vieles mehr.

     

    8 – Digitaltechnologie

    Die Wahl des digitalen Instrumentariums ist von kritischer Bedeutung. Die traditionelle statische Website gehört der Vergangenheit an, weil sie nicht die gewünschten Interaktionen bewirkt und keine gezielten Ergebnisse generiert, was anhand der Daten möglich wäre. Die traditionelle Website muss durch digitale Tools erweitert werden, mit denen der Datenverkehr und die sozialen Netzwerke besser gesteuert werden können.

     

    9 – Nachhaltiges Engagement

    Ein absolutes Muss, wenn Sie die Communities in Ihrem Ökosystem fördern wollen. Nachhaltiges Engagement besteht aus drei Anforderungen: Umweltfreundlichkeit, gesellschaftliches Engagement und Unternehmensführung. Nachhaltiges Engagement ist ein fortlaufender Prozess, der die Massnahmen umfasst, die Sie ergreifen und/oder planen. Hierbei geht es nicht nur um Ihre Finanzprodukte, sondern auch um Ihr Management.

     

    Fazit

    Obwohl die Markenbekanntheit einer der wichtigsten Wachstumshebel im digitalen Zeitalter ist, lautet die Erfolgsformel für die Performance der Marke und des Unternehmens: gut positionierte Marke + definierte Marktsegmente + zielgerichtete Inhalte + Aufbau des digitalen Ökosystems + Überwachung + eine digitale Plattform, die Ihren Ambitionen und Möglichkeiten entspricht + Engagement für Nachhaltigkeit.

     

     

    Biografie

    Chantal

    Swiss House of Brands

    Chantal Baer gründete 2018 Swiss House of Brands. Sie unterstützt Kunden bei der Entwicklung von Wachstumsmöglichkeiten und der Generierung von Performance in einem digitalen Umfeld. Sie ist Mitglied des Cercle des Administrarices Suisses und sie sitzt im Vorstands der Standortförderung des Kantons Waadt. Zusammen mit Xavier Comtesse schrieb sie ein Sachbuch zur digitalen Wirtschaft („Les leviers de croissance à l’ère de l’économie numérique“).

    Chantal Baer hat an der Universität Genf Literatur und Linguistik studiert. Später hat sie Postgrad-Ausbildungen in den Bereichen Marketing, Digital Marketing, Business Intelligence und Sustainable Management absolviert.

     

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      März 4, 2023

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      • Von Philippe Reynier
      • Managing director
      • Sheffield Haworth

      Der COO – eine Schlüsselfunktion für die Entwicklung der UVV

      Um sich auf die FIDleg/FINIG-Anforderungen einzustellen, haben die EAM heute keine andere Wahl, als ihre Struktur zu stärken. Eine unvermeidliche Entwicklung, die es immer relevanter macht, einen Chief Operating Officer in das Organisationsmodell zu integrieren.

      Seit Jahresbeginn müssen UVV für die Ausübung ihrer Tätigkeit eine Bewilligung bei der FINMA beantragen. Die Einholung dieser gemäss FIDLEG/FINIG vorgeschriebenen Bewilligung ist mit einigem Handlungsbedarf verbunden:

      • Erstellung detaillierter Dokumente über die Anlageprodukte;
      • Ergreifung zusätzlicher Massnahmen, die sicherstellen, dass Kunden angemessen informiert und ihnen nur Produkte angeboten werden, die unter anderem für ihr Risikoprofil und ihre finanzielle Situation geeignet sind;
      • Weiterbildungsmassnahmen;
      • Verstärkung der Kapitalstruktur mit einem Mindestkapital (absolut) von über 100.000 Franken sowie über 25% der Fixkosten des Vermögensverwalters.

      UVV müssen zudem ihre Organisation stärken und geeignete interne Abläufe und Kontrollen für die Einhaltung der nachstehend genannten regulatorischen Anforderungen implementieren.

      Als unmittelbare Folge dieser regulatorischen Entwicklung wird eine ausgeprägte Konzentration in der Branche der UVV erwartet. Zahlreiche Vermögensverwalter haben sich daher für den Verkauf oder die Aufgabe ihres Geschäfts entschlossen. Diejenigen, die ihre Aktivität weiter ausüben wollen, müssen eine kritische Grösse erreichen, damit sie in diesem neuen Rechtsrahmen eine akzeptable Rentabilität erreichen – es sei denn, sie spezialisieren sich auf bestimmte Kundensegmente.

      Auch das Management muss sich neu aufstellen und die Zuständigkeiten klar abgrenzen. Im Einzelnen zeichnen sich folgende Entwicklungen ab:

      • Schaffung einer oder mehrerer leitender Positionen mit ausschliesslicher Zuständigkeit für die Bereiche operatives Geschäft, Risikomanagement sowie andere Support-Funktionen;
      • Bildung eines Aufsichtsrates, den die FINMA UVV ab einer bestimmten Grösse vorschreiben kann.

      Dies ist mit grundlegenden Veränderungen verbunden, die UVV jedoch als Chance für die Modernisierung ihrer Organisationsstrukturen und ihrer operativen Abläufe begreifen sollten. Dies wirft zwei wesentliche Fragen auf: Welche organisatorischen Modelle kommen für UVV in Frage? Wie können geeignete Managerteams zur Flankierung dieser Veränderungen aufgebaut werden?

      Zur Beantwortung der ersten Frage können bestehende Organisationsstrukturen von UVV in Ländern, in denen ähnliche gesetzliche Rahmenbedingungen bereits seit mehreren Jahren gelten, als Muster dienen. Nehmen wir als Beispiel die typische Rechtsform von unabhängigen Vermögensverwaltern im Vereinigten Königreich:

      • Viele Vermögensverwalter sind hier als Limited Liability Partnerships (LLPs) organisiert.
      • Die Privatbankiers berichten direkt an den CEO, der in der Regel überwiegend für die operative Leitung des UVV und auch für die Pflege der wichtigen Kundenbeziehungen verantwortlich zeichnet.
      • Der COO überwacht generell alle Support-Funktionen wie Finanzen, operatives Geschäft, Technologie, Personalwesen, Marketing usw. Risikomanagement und Compliance gelten als Funktionen, die unter die Zuständigkeit des COO fallen. Es kann hierfür aber auch ein CRO ernannt werden, der dann direkt an den CEO zu berichten hat.
      • Ein weiteres Mitglied des Managements ist der CIO.
      • Zahlreiche UVV verfügen ferner über einen Verwaltungsrat.

      Wir wollen damit nicht sagen, dass alle Schweizer UVV früher oder später genauso aufgestellt sein werden, doch könnte diese Praxislösung einen relativ zuverlässigen Hinweis dafür liefern, wie die Zukunft der Branche aussehen könnte.

      Kommen wir nun zur zweiten Frage in Bezug auf den Aufbau eines geeigneten Managerteams. Diesbezüglich betrachten wir insbesondere die Rolle des COO, der in viele Führungsriegen von UVV Einzug halten wird. Auf welche Eigenschaften/Kompetenzen müssen Schweizer UVV bei der Wahl ihres künftigen COO achten? Diese Frage ist von kritischer Bedeutung, denn der COO hat die schwierige Aufgabe, massgeblich die Transformation des operativen Modells des Vermögensverwalters durchzuführen, damit seine Konformität gewährleistet ist. Hierbei müssen mehrere Elemente berücksichtigt werden, wobei wir nachstehend nur auf die wichtigsten eingehen können:

      • Operative Erfahrung in möglichst vielen Unterfunktionen, für die der Kandidat verantwortlich zeichnen wird. Diese Erfahrung sollte nicht nur eine „run“ Komponente, sondern auch ein „change“-Element für die Transformation der betroffenen Unterfunktionen umfassen.
      • Nachweisliche kommunikative Eigenschaften und Fähigkeit zur Interaktion mit den verschiedenen Ebenen einer Organisation, denen der COO im Idealfall bereits angehört hat, und mit externen Ansprechpartnern wie den Vertretern der Aufsichtsbehörden.
      • Solide Kenntnisse der Schweizer Vermögensverwaltungsbranche und Fähigkeit zur Leitung bzw. Mitwirkung bei der Formulierung der strategischen Roadmap und Sicherstellung ihrer Umsetzung.

       

      Philippe Reynier

      Sheffield Haworth

      Philippe Reynier ist Managing Director der Schweizer Niederlassung der internationalen Unternehmensberatung Sheffield Haworth. Darüber hinaus ist Reynier Global Head of Fintech und arbeitet mit internationalen Finanzinstituten zusammen, die er bei ihrer digitalen Transformation unterstützt. Reynier wird die Entwicklung des Geschäfts von Sheffield Haworth im Schweizer Markt von Genf aus leiten. Davor zeichnete Reynier fünf Jahre lang bei der UBS für die digitale Strategie sowie für Partnerschaften und Investitionen in Fintechs verantwortlich. Davor war Philippe als Berater bei der Boston Consulting Group Schweiz in den Bereichen Financial Services und Technology tätig. Philippe Reynier ist Absolvent der INSEAD (MBA).

       

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        März 4, 2023

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        • Antoine Turrettini
        • Infrastructure Investment Director
        • Quaero Capital

        Nicht börsennotierte Infrastruktur: nachhaltig und anti-inflationär

        Wer in Infrastrukturprojekte investiert, trägt nicht nur zur Dekarbonisierung der Wirtschaft und zur Wiedererlangung der Energieunabhängigkeit bei, sondern schützt sich auch vor Inflation und Markteinbrüchen.

        Nachdem sie sich lange Zeit mit schönen Versprechungen und frommen Wünschen begnügt hatten, scheinen die USA und Europa heute fest in den Prozess der Dekarbonisierung und Digitalisierung ihrer Volkswirtschaften eingebunden zu sein. So haben die USA im August letzten Jahres das IRA-Gesetz verabschiedet, das USD 400 Milliarden für den Kampf gegen die globale Erwärmung und die Modernisierung der Infrastruktur bereitstellt. Ebenso hat Europa als Reaktion auf die COVID-Krise und den Ukraine-Konflikt den Stier bei den Hörnern gepackt und mehrere massive Investitionsprogramme, insbesondere zur Beschleunigung des Energiewandels, in bisher ungekanntem Ausmass aufgelegt, wie den Green Deal (EUR 7 Billionen), das Post-COVID Next Generation EU-Konjunkturprogramm (EUR 800 Milliarden), das Programm „Fit for 55“ (EUR 3,7 Billionen) und den REPowerEU-Plan (EUR 300 Milliarden). Wie man sieht, ist das Umfeld für Infrastrukturprojekte derzeit besonders günstig.

        Eine sehr langfristige Sichtbarkeit

        Dieser positive Hintergrund kommt zu den bereits günstigen Eigenschaften von Direktinvestitionen in Infrastruktur hinzu. Diese bieten nämlich attraktive und vor allem regelmässige Renditen. Je nach Projekt, Projektfortschritt und Lebensdauer sind durchschnittliche Jahresrenditen von 5% bis 7% zu erwarten. Hinzu kommen Exit-Gewinne, mit denen sich Gesamt-IRRs von 8% bis 12% erzielen lassen. Und diese Renditen sind besonders sicher, denn die Erträge profitieren von einer sehr langfristigen Sichtbarkeit (oft mehrere Jahrzehnte), die kaum vom Konjunkturzyklus abhängt, und sind weitgehend losgelöst von den traditionellen Finanzmärkten. In den meisten Fällen handelt es sich um öffentliche Infrastrukturen, die für Wirtschaft und Gesellschaft von zentraler Bedeutung sind, wie zum Beispiel Verkehrsnetze, Krankenhäuser, Universitäten, Wasseraufbereitungs- und -versorgungsanlagen, Kraftwerke oder Telekommunikationseinrichtungen. Sie decken also einen Bedarf, der nicht in absehbarer Zeit verschwinden wird, und sind daher besonders nachhaltig. Darüber hinaus beruhen die Projekte häufig auf bewährten Mechanismen der Risikoübertragung. Schliesslich sind die Betreiber in regulierten oder wenig wettbewerbsintensiven Märkten mit einem physischen und/oder vertraglichen Monopol tätig.

        Ein guter Schutz vor Inflation

        Ein weiterer und derzeit nicht zu unterschätzender Vorteil: Infrastrukturinvestitionen schützen wirksam vor Inflation. Die meisten Verträge sehen nämlich eine Indexierung an den Verbraucherpreisindex vor, egal ob es sich um Mautgebühren, Mieten, den Preis pro m3 Wasser oder Stromtarife handelt. Die Erträge werden also automatisch an die Teuerung angepasst, wodurch der Anleger vor einer Entwertung seiner Erträge und seines Kapitals geschützt wird.

        Sinnvolle Investitionen

        Im Gegensatz zu vielen heutigen Anlagen, die zunehmend virtuell sind, sind Infrastrukturprojekte greifbar und entsprechen konkreten Bedürfnissen. Sie tragen zur Verbesserung des Lebens- und Arbeitsumfelds und der wirtschaftlichen Effizienz bei oder sind Teil einer Dynamik bei der Planung und Ausstattung von Kommunen, Unternehmen und ganz allgemein von städtischen, ländlichen oder gemischten Gebieten und schaffen gleichzeitig Arbeitsplätze. Durch Investitionen in die Infrastruktur erzielen Anleger also nicht nur eine attraktive Rendite, sondern leisten darüber hinaus auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft, was nicht zu vernachlässigen ist. Der Zeitpunkt für Investitionen in die Infrastruktur scheint also besonders günstig zu sein. Der Bedarf ist enorm und an Projekten mangelt es nicht.

         

        Antoine Turrettini

        Quaero Capital

        Antoine Turrettini arbeitet seit 2014 als Investment Director bei Quaero Capital. Er war dabei unter anderem am Aufbau und der Lancierung des Geschäfts mit nicht börsennotierten Infrastrukturinvestitionen im Rahmen des Quaero European Infrastructure Funds beteiligt. Diese Fonds haben fast 900 Millionen Euro in Infrastrukturprojekten in Europa investiert, die etwa mit erneuerbaren Energien, sozialer Infrastruktur, Telekommunikation, Transport und Versorgungseinrichtungen in Verbindung stehen. Zuvor war Turrettini bei Edmond de Rothschild für Projektfinanzierungen zuständig. In dieser Funktion war er insbesondere an der Strukturierung grosser Infrastrukturtransaktionen, vor allem in Europa, beteiligt.

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          Wie die Frauen von Web3 seine Zukunft in der Schweiz gestalten

          März 4, 2023

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          Wie Die Frauen von Web3 Seine Zukunft

          • Interview mit Salama Belghali
          • Global Head Business Development
          • BitMEX

          Anlässlich der digitalen Woche und des Frauentags haben wir uns gefragt, ob es einen Frauenverband im Web3-Bereich gibt. Wir mussten nicht lange suchen, bis wir auf Women in Web3 Switzerland stiessen. Heute feiern sie die offizielle Gründung ihres Vereins im Web3 gewidmeten Zürcher TrustSquare. Zu diesem Anlass trafen wir die Gründerin, Salama Belghali.

          Was hat Sie dazu inspiriert, diese Initiative zu starten?

          Als ich anfing, auf Krypto-Veranstaltungen zu sprechen, bemerkte ich einen drastischen Mangel an Frauen, sowohl auf der Bühne als auch im Publikum. Ausserdem habe ich festgestellt, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben, weibliche Talente zu gewinnen, insbesondere Entwicklerinnen und UX-Spezialistinnen. Diese Unternehmen glauben fest an die Notwendigkeit, Frauen in den Aufbau des Web3 einzubeziehen, um es zum Mainstream zu machen.

          Und warum konzentrieren Sie sich auf die Schweiz?

          Die Schweiz ist seit jeher ein Vorreiter in Sachen Innovation. . Politiker wie Johann Schneider-Ammann haben das aufkeimende Krypto-Ökosystem von Anfang an unterstützt. Heute ist das Land angesehen für seinen vorbildlichen Rechtsrahmen, seine erstklassige Verwaltungseffizienz und -infrastruktur sowie sein wachsendes Web3-Ökosystem. Wir alle sind in gewisser Weise mit der Schweiz verbunden, und wir alle lieben dieses Land. Deshalb haben wir den Ehrgeiz, Botschafterinnen der Schweiz zu sein und sie weltweit bekannt zu machen.

          Sie haben den Schritt von einem Telegram-Kanal zu einem Verein gemacht. Was war der Grund für diesen Schritt?

          Bei unseren ersten Treffen haben wir sofort die dynamische und positive Energie dieser entstehenden Gemeinschaft bemerkt. Das Networking war grossartig, die Frauen wollten jedoch mehr. Ideen wie eine Präsenz am WEF Davos, die Gründung einer DAO, die Organisation von Konferenzen und die Bildung von Arbeitsgruppen nahmen Gestalt an. Wir erhielten auch sehr früh Sponsoring-Angebote von verschiedenen Web3-Unternehmen. Auch andere Verbände wandten sich an uns, um mit uns zusammenzuarbeiten. Wir mussten uns erst einmal organisieren: ein Bankkonto einrichten, eine Website erstellen, unsere Vision und Mission veröffentlichen und so weiter. Wir erkannten die Notwendigkeit eines solchen Verbandes, um mehr Glaubwürdigkeit zu erlangen und mit dem Aufbau zu beginnen.

          Ihr Verband ist mit einem Mitgliedsbeitrag verbunden. Welchen Wert bieten Sie Ihren Mitgliedern ausser einer Vernetzungsplattform?

          In der schnelllebigen Welt der Innovation ist unsere Networking-Plattform ein bemerkenswerter Wert an sich. Bei uns sind Frauen vertreten, die alle denkbaren Aspekte der Web3-Branche sowie alle erdenklichen Rollen, Hintergründe und Profile repräsentieren. Noch nie war es so einfach, z. B. eine Ansprechpartnerin in einem bestimmten Unternehmen, eine hochspezialisierte Steuerexpertin, Produkt-Entwicklerinnen oder eine angesehene Anwältin zur Unterstützung einer bestimmten Initiative zu finden. Darüber hinaus bieten wir einen sorgfältig ausgewählten Pool von Fachreferentinnen mit hochkarätigen Vortragsmöglichkeiten. Von dieser wertvollen Ressource profitieren sowohl unsere Mitglieder als auch unsere Partner, wie Veranstaltungsorganisatoren.

          Wir arbeiten auch mit anderen Verbänden, öffentlichen Organisationen und der Wissenschaft zusammen, um Veranstaltungen und Think Tanks zu organisieren, z. B. gemeinsame Workshops und Bildungsangebote.

          Dies sind grossartige Gelegenheiten für unsere Mitglieder, Kontakte zu knüpfen, zu wachsen und zu lernen.

          Sie haben gerade Ihre Zusammenarbeit mit anderen Verbänden erwähnt. Erzählen Sie uns mehr darüber.

          Wir arbeiten derzeit mit Women in Tech, Women for the Board und der League of Leading Ladies zusammen, um nur einige der Frauenverbände zu nennen. Wir arbeiten auch mit der Crypto Valley Association zusammen, deren Präsidentin, Emi Lorincz, Mitglied unserer Vereinigung ist.

          Wie haben Ihre Arbeitgeber oder Kunden reagiert, als sie erfuhren, dass Sie sich in diesem Verband engagieren?

          BitMEX war schon immer ein Arbeitsplatz, der auf Vielfalt und Integration setzt. Das Management begrüsste meinen Schritt und bot mir sofort seine Unterstützung an. Web3-Unternehmen sind sich im Allgemeinen der Vielfalt und Integration bewusst und setzen sich auch konsequent für dieses Ziel ein. Die Mitglieder des Vorstands, Alissa Alekseeva von ArtMeta, Aliya Das Gupta von Sygnum, Timea Nagy von Eternyze und Trang Fernandez-Leenknecht von Holistik werden das Gleiche über ihre Arbeitgeber und Kunden sagen.

          Women in Web3 Switzerland (WiW3CH) Linkedin : https://www.linkedin.com/company/wiw3ch/

          Web : www.wiw3ch.com 

          Members of the board of directors of the association:

          Alissa Alekseeva:https://www.linkedin.com/in/alissaalekseeva/

          Aliya Das Gupta:https://www.linkedin.com/in/aliya-das-gupta/

          Salama Belghali:https://www.linkedin.com/in/salama-b-98a3b1/

          Timea Nagy:https://www.linkedin.com/in/timea-nagy-bbb5a3a5/

          Trang Fernandez-Leenknecht:https://www.linkedin.com/in/trangfernandezleenknecht/

           

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