Seit Jahresbeginn müssen UVV für die Ausübung ihrer Tätigkeit eine Bewilligung bei der FINMA beantragen. Die Einholung dieser gemäss FIDLEG/FINIG vorgeschriebenen Bewilligung ist mit einigem Handlungsbedarf verbunden:

• Erstellung detaillierter Dokumente über die Anlageprodukte;
• Ergreifung zusätzlicher Massnahmen, die sicherstellen, dass Kunden angemessen informiert und ihnen nur Produkte angeboten werden, die unter anderem für ihr Risikoprofil und ihre finanzielle Situation geeignet sind;
• Weiterbildungsmassnahmen;
• Verstärkung der Kapitalstruktur mit einem Mindestkapital (absolut) von über 100.000 Franken sowie über 25% der Fixkosten des Vermögensverwalters.

UVV müssen zudem ihre Organisation stärken und geeignete interne Abläufe und Kontrollen für die Einhaltung der nachstehend genannten regulatorischen Anforderungen implementieren.

Als unmittelbare Folge dieser regulatorischen Entwicklung wird eine ausgeprägte Konzentration in der Branche der UVV erwartet. Zahlreiche Vermögensverwalter haben sich daher für den Verkauf oder die Aufgabe ihres Geschäfts entschlossen. Diejenigen, die ihre Aktivität weiter ausüben wollen, müssen eine kritische Grösse erreichen, damit sie in diesem neuen Rechtsrahmen eine akzeptable Rentabilität erreichen – es sei denn, sie spezialisieren sich auf bestimmte Kundensegmente.

Auch das Management muss sich neu aufstellen und die Zuständigkeiten klar abgrenzen. Im Einzelnen zeichnen sich folgende Entwicklungen ab:

• Schaffung einer oder mehrerer leitender Positionen mit ausschliesslicher Zuständigkeit für die Bereiche operatives Geschäft, Risikomanagement sowie andere Support-Funktionen;
• Bildung eines Aufsichtsrates, den die FINMA UVV ab einer bestimmten Grösse vorschreiben kann.

Dies ist mit grundlegenden Veränderungen verbunden, die UVV jedoch als Chance für die Modernisierung ihrer Organisationsstrukturen und ihrer operativen Abläufe begreifen sollten. Dies wirft zwei wesentliche Fragen auf: Welche organisatorischen Modelle kommen für UVV in Frage? Wie können geeignete Managerteams zur Flankierung dieser Veränderungen aufgebaut werden?

Zur Beantwortung der ersten Frage können bestehende Organisationsstrukturen von UVV in Ländern, in denen ähnliche gesetzliche Rahmenbedingungen bereits seit mehreren Jahren gelten, als Muster dienen. Nehmen wir als Beispiel die typische Rechtsform von unabhängigen Vermögensverwaltern im Vereinigten Königreich:

• Viele Vermögensverwalter sind hier als Limited Liability Partnerships (LLPs) organisiert.
• Die Privatbankiers berichten direkt an den CEO, der in der Regel überwiegend für die operative Leitung des UVV und auch für die Pflege der wichtigen Kundenbeziehungen verantwortlich zeichnet.
• Der COO überwacht generell alle Support-Funktionen wie Finanzen, operatives Geschäft, Technologie, Personalwesen, Marketing usw. Risikomanagement und Compliance gelten als Funktionen, die unter die Zuständigkeit des COO fallen. Es kann hierfür aber auch ein CRO ernannt werden, der dann direkt an den CEO zu berichten hat.
• Ein weiteres Mitglied des Managements ist der CIO.
• Zahlreiche UVV verfügen ferner über einen Verwaltungsrat.

Wir wollen damit nicht sagen, dass alle Schweizer UVV früher oder später genauso aufgestellt sein werden, doch könnte diese Praxislösung einen relativ zuverlässigen Hinweis dafür liefern, wie die Zukunft der Branche aussehen könnte.

Kommen wir nun zur zweiten Frage in Bezug auf den Aufbau eines geeigneten Managerteams. Diesbezüglich betrachten wir insbesondere die Rolle des COO, der in viele Führungsriegen von UVV Einzug halten wird. Auf welche Eigenschaften/Kompetenzen müssen Schweizer UVV bei der Wahl ihres künftigen COO achten? Diese Frage ist von kritischer Bedeutung, denn der COO hat die schwierige Aufgabe, massgeblich die Transformation des operativen Modells des Vermögensverwalters durchzuführen, damit seine Konformität gewährleistet ist. Hierbei müssen mehrere Elemente berücksichtigt werden, wobei wir nachstehend nur auf die wichtigsten eingehen können:

• Operative Erfahrung in möglichst vielen Unterfunktionen, für die der Kandidat verantwortlich zeichnen wird. Diese Erfahrung sollte nicht nur eine „run“ Komponente, sondern auch ein „change“-Element für die Transformation der betroffenen Unterfunktionen umfassen.
• Nachweisliche kommunikative Eigenschaften und Fähigkeit zur Interaktion mit den verschiedenen Ebenen einer Organisation, denen der COO im Idealfall bereits angehört hat, und mit externen Ansprechpartnern wie den Vertretern der Aufsichtsbehörden.
• Solide Kenntnisse der Schweizer Vermögensverwaltungsbranche und Fähigkeit zur Leitung bzw. Mitwirkung bei der Formulierung der strategischen Roadmap und Sicherstellung ihrer Umsetzung.

Philippe Reynier

Sheffield Haworth

Philippe Reynier ist Managing Director der Schweizer Niederlassung der internationalen Unternehmensberatung Sheffield Haworth. Darüber hinaus ist Reynier Global Head of Fintech und arbeitet mit internationalen Finanzinstituten zusammen, die er bei ihrer digitalen Transformation unterstützt. Reynier wird die Entwicklung des Geschäfts von Sheffield Haworth im Schweizer Markt von Genf aus leiten. Davor zeichnete Reynier fünf Jahre lang bei der UBS für die digitale Strategie sowie für Partnerschaften und Investitionen in Fintechs verantwortlich. Davor war Philippe als Berater bei der Boston Consulting Group Schweiz in den Bereichen Financial Services und Technology tätig. Philippe Reynier ist Absolvent der INSEAD (MBA).